港人爱无印良品（MUJI），喜爱它的极简主义，喜爱它的文青生活。无印良品从没有大卖广告，却能冲出日本，进驻25个国家或地区。无印良品曾长期亏损、迷失达11年，将公司起死回生的前社长松井忠三在新著《无印良品为什么在全世界大受欢迎》中，提到回春的三大药方：品牌、商业模式及执行力。
无印良品在日本国内拥有约400家店铺。但随着日本面临通缩及人口老化等问题，该公司近年加强海外扩张，海外店面数量已开始超越本土。截至2017年2月，海外店对整体利润贡献为41.1%。
今日的辉煌背后是惨痛的教训，1991年就开始进入军海外的无印良品曾经「连续11年赤字」，海外的第一店——伦敦一号店在开业6年后被迫关店；1998－2000年从亚洲全面撤退。2001年，良品计划出现38亿日圆赤字，经营陷入危机。直到2004年，无印良品的海外生意才重新开始快速增长。前社长松井忠三在新著《无印良品为什么在全世界大受欢迎》中，就分享了公司成功三个条件。
没有品牌的「超级品牌」
要在海外获得成功，首务是推广品牌。无印良品是一个「没有品牌」的超级品牌：店铺内的商品没有标签，却成为消费者争相购买的对象。其核心在于抓住消费者对生活用品需求的本质，并将这种理念渗透和传递进入每件商品，以保证门店商品的持续销售。仅从产品的颜色就可见一端，灰色、黄色都是自然界中存在的颜色，给人的感觉是手工打造、精心设计，代表着「高品质」，契合现代都市人追求简约、高品质、环保的生活方式。
2000年时，无印良品曾为了省时间和成本，请贸易公司帮忙找商品。结果搜集到的东西良莠不齐，掺杂了以往不会使用的颜色与设计，丧失了无印良品的风格。结果，顾客很快就察觉出来，生意一落千丈。
扩张海外，意味着必须实现「世界的无印良品」。无印良品的设计人员深入全世界所有地方，四处寻找「经久不衰」的物品。其背后的理念是：在各个国家长期使用的东西，拿到其他地方也会被接受。举例来说，在越南农村，会看到人们头戴以稻草制成的斗笠Non La，身穿以树皮或植物染色的农民服装。无印良品会把这种服装设计得更为高雅，转变成商品。装咖喱的不锈钢壶，则是设计人员走遍印度的五金街才找到的。印度人轻松端着没有把手的壶，里面装着刚煮好的热咖喱。之所以能如此轻松，是因为这种壶的内部拥有双层构造。巧妙的设计，在中间形成空气层，让温度不会直接传导到壶的外侧。这种壶的完成度非常高，无印良品思考过各种改良的设计方案，但结论是无法超越原创，所以决定直接制造。
此外，无印良品和全世界很多设计师合作，采用一种叫做「不设计的设计师」的方式。比如，无印良品听说义大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，就透过自己的设计师做仲介，这个设计师的定位就是「不设计的设计师」，在产品研发部门和义大利设计师中间起桥梁作用，从而获得义大利设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。
毛利率维持在45%以上
无印良品在海外成功的第二招是商业模式。在海外发展，很多成本都是超乎想像，比如供应链，人力，店铺租金等等。如果没有高收益的商业模式，就无法在海外生存。无印良品的商业模式被称为SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），SPA之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。
无印良品认识到要自己做设计，并参与到生产和物流环节，加上对市场的快速反应，这样享受较高的产品议价力，可以确保高收益。相比传统零售巨头沃尔玛，无印良品的毛利率长期维持在45%以上，比沃尔玛高出20%以上；无印良品的营业利润率相比传统的零售业态也高出5%以上。事实上，当前全球零售行业做得好的一些公司，比如说UNIQLO、H&M、ZARA、IKEA，都是SPA零售业态。
作为零售业，在考虑成本时，最应该重视的是租金，但是综合考虑营业额和品牌影响力的提升也很重要，关键在于「到什么地方去开店」。
无印良品原则上不会在租金比例无法控制在营业额15%以下的地方开店。为了找到合适的地方，无印良品遵循「就算是一等地段，也不追求其中的一等地点，而是寻找二等，三等」这一开店原则。比如在香港的海港城，一楼是Prada，而无印良品则开在四楼。
租金控制在营业额的15%
无印良品在欧洲找店铺会找仲介公司，但仲介一般不会给合理的价格。在义大利米兰开店的时候，无印良品派自己的员工去「扫街」，自己找店铺，找了10家，在10家里再选3家砍价。最后找到一家非常好的，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。店铺开业后，一年内就收回了所有投资，第二年开始就有获利。透过这种方式进行海外扩张，店铺在欧洲越开越多。
无印良品在海外成功的第三招是执行力。执行力指的是能迎合当地需求和商业习惯的实地应变能力。世界上没有全球市场，只有本土市场。要成为全球性企业，就必须适应各地的经营。无法把在日本的经营方式、产品直接照搬到其他国家，比如，在日本几乎卖不出去的螺丝刀套装，却在欧洲卖的很好。而在骄阳似火的泰国，毛衣和外套照样存在销路。咖啡简餐餐厅在日本晚上没有多少客人。而在香港，到了晚上依旧人气旺盛。企业必须根据这种差异来组织人员，满足客户需求。
1683页的员工业务手册
商业没有偶然，因此要将失败的经验运用到下一次尝试中。无印良品的做法是：从员工个人经历的失败和成功中，抽取出重要的部分将其标准化，让所有人都可以借鉴和参考。松井忠三2015年的著作《解密无印良品》中提到MUJIGRAM 就是这种理念的反映。MUJIGRAM 是无印良品员工的业务手册，分为13册，共计1683页。内容涵盖经营、人事等各个管理范畴。这反映了无印良品将服务标准化统一的理念，也就是说即使千人千念，一本指南在手，服务的水平也能够很好地统一在相同的水准之上。
无印良品在海外开店时都会使用「开店基准书」来进行判断和决策。开店基准分为市场、周边环境、商业设施、店铺环境4个大项。每个大项下有多个需要打分的选项。基准分是100分，根据分数，分为S、A、B、C、D五个等级。S级地域是最优选择。
比如商业设施这个大项，有八个子项：与车站最近的距离、车站客流量、超市面积、有无KTV、有无影剧院、商户入驻数、有无知名商户、商业设施总营业额。商户入驻数在「不足50店到200店以上」分为五个等级。执行开店基准书的结果是，中国开设的店铺中有60%左右获得了成功，而在日本国内开店成功率超过了80%。
日本企业的优点是在于它能将制度和理念落地并严格执行，除去品牌和设计，执行力才是无印良品的撒手锏。
许多企业都有自己的「MUJIGRAM」和开店指南，但能积累到近两千页，一直在更新换代，并且被员工严格执行的能有几家呢？