如何做好一个银行信用卡业务员？
1、靠关系。比如通过朋友向他们的同事进行推荐，最好是在银行的同事，大家都是互相帮忙开卡的。
2、观察力要敏锐。如果你们银行的信用卡有什么活动，就要针对这些活动展开营销，并针对性地去这些地方蹲点。
总之，多跑跑，多拉关系，会越来越好的，万事开头难嘛。
如对你有帮助，请采纳，谢谢。
信用卡业务行内专业推广方法有哪些？
1、分行网络
通过激励分行员工，采取交叉营销，有利于快速形成一批风险系数低的优质规模卡量，这是各发卡银行推广初期所采用的主要策略。
2、专业直销推广
专业直销推广可以分为行内、委外两种形式。委外直销策略一般适用于分行网点及员工数量少的发卡银行。
银行直销是当前各家发卡银行普遍采用的推广策略，它通过建立一整套较为严格、缜密的薪酬考核体系、培训辅导体系和团队管理体系，不断地激发业务人员主观能动性、校准推广方向和规范作业流程达到专业、稳定、高效的推广产能目标。
3、“鼠标＋水泥”的网上营销
根据CNNIC第17次调查显示,2005年底中国网民数量超过1.2亿，超过53%的网民尝试或愿意在网上消费，60%以上的网民月收入达到或超过2500元人民币。 信用卡网上营销通路的潜在目标客群规模巨大。
4、通路组合策略的思考
首先，通过分行公司银行、零售银行业务营销体系推广信用卡，应注意研究公私客户经理的业务特点及触达客群层次较高的特点，以交叉营销、项目营销为主线，积极引导其推广公务卡、白金卡、金卡等中高端信用卡产品，以质为先。
其次，就整体而说，直销通路以中低端目标客户居多，由于其大量采用“展示宣传”、“陌生拜访”等推广模式，对授信指引、市场促销、市场政策的依赖性和敏感性最强。同时，由于其相对专业的推广技能，应以推广发卡银行产品差异性较强的主题卡、联名卡等为主，以量为先。
最后，由于网上营销与线下推广在成本结构及水平上有着显著的区别，随着网上营销份额占比的提升，如何既发挥网上营销的财务成本优势，又可保护线下推广通路不受冲击，是网上营销策略中需要研究的一个课题。
与直销推广营销模式相比，网上营销信用卡具有以下优势：
（1）打破营销宣传的时空限制，显著提升发卡银行的营销辐射力和渗透力。
（2）节约并优化营销成本。
（3）通过网上统一规范服务形象及宣传口径，可以解决长期困扰专业直销推广的不实宣传、虚假承诺等问题，提高客户满意度，有助于提升银行品牌。
（4）与线下直销推广相比，网上申请信用卡的客户资料填写规范性最好，最大限度地确保了申请人提供信息的完整性，更有利于后台征信作业的效率和判断。 同时，客户申办信用卡所提供的个人信息资料私密性及被挪用的案件将得到有效地控制和解决。
（5）线上营销可有效降低直销业务中存在的“推广人伪冒”案件的发生，并可最大限度发挥IT技术优势，为发卡银行更全面、更及时的侦测并发现推广风险案件，掌握“黑中介”等风险申请的手段提供实质性帮助。
怎么样才能把银行信用卡业务做好啊？简单说一下方法、
第一：你要弄清楚你所在的银行所针对的信用卡客户群是哪些类。比如有的银行下卡比较喜欢本地户籍的，有的喜欢外地户籍的。第二：熟悉你所在银行的申请方式，一般有一卡办卡，户籍，行业，企业，职位等等。第三：你做的是销售，销售的第一要素，能吃苦。特别是做信用卡的，每天陌拜扫楼都是很正常的事情，双休日摆摊，风里来雨里去，还要拎一些礼品，很辛苦的。第四：最好找一个其他银行的搭档，两个人一起会好很多。第五：要寻找一些冷门的地方，信用卡现在都已经在很多城市里面做烂了，你就要往郊区一些的地方开发。第六：一定要尽量让你的客户帮你介绍，因为他介绍的客户肯定是能够办的，而且被介绍的人也会很容易的相信你。基本上我也只有这些意见，希望你能做好。这个行业还是能赚到一些钱的，毕竟是很锻炼人的。
信用卡业务成银行零售转型突破口
受宏观经济和金融监管趋严的影响，银行业利润增幅趋缓、息差收窄，向零售业务转型，打造轻型银行和价值银行，成为众多银行的战略选择，“得零售者得天下”获得业界共识。
其中，信用卡业务成为银行零售转型的重要突破口。近日，由银行业协会发布的《中国银行卡产业发展蓝皮书(2019)》(以下简称“蓝皮书”)数据显示，2018年信用卡的交易金额达到了38.2万亿元，其增速24.9%是5年来的最高水平。
业内人士认为，随着我国经济进入高质量发展阶段以及消费升级推进，信用卡业务仍存在巨大的市场空间，银行应充分挖掘市场需求，借助金融科技，为客户提供更好的体验。
信用卡发卡量和交易金额猛增
在消费升级大浪潮驱动下，消费金融正在成为助力美好生活需要的重要利器，信用卡业务也在这样的背景下进入快速繁荣时期。
2018年，商业银行信用卡扩张进一步提速，交易额、活卡率以及人均持卡量等方面的增速均处于5年来的最高水平。蓝皮书数据显示，2018年国内银行卡的发卡量为78.3亿张，较上一年增长11.4%。但是信用卡发卡量9.7亿张，同比增速为22.8%。信用卡活卡率达到了73.2%，人均持卡量0.7张，两项指标均处于历史高位。
银行卡专业委员会主任、光大银行副行长武健表示，2018年，银行卡产业继续平稳向好，整体风险平稳可控，累计发卡和交易规模持续增长;受理环境不断优化，境外受理国家和地区持续增加;支付更加活跃便捷，对消费的支持和拉动作用日益主动、全面。
这一趋势在上市银行年报中也有所体现。数据显示， 招商银行 2018年的信用卡交易额同比增长27.74%，平安银行则大幅增长76.1%。截至2018年年底，招商银行信用卡流通卡数8430.44万张，同比增长34.98%，流通户数5802.93万户，同比增长23.61%;浦发银行累计发卡5650.54万张，同比增长37.26%，流通卡数3750.36万张，同比增长39.5%;平安银行同期流通卡量达5152万张，同比增长34.4%。
值得关注的是，当前，我国人均持有信用卡数量与发达国家相比仍然较低。有数据显示，2007年美国人均持信用卡4张，超过14%的人持卡10张以上，金融危机过后，美国人均持卡数字持续下降，截至2016年年底，美国人均持有信用卡仍高达2.9张。而与我国消费习惯比较接近的日本、韩国，信用卡人均持有量也都超过两张。有专家预计，随着百行 征信 等机构的出现，我国信用卡发卡规模和人均持有量仍有较大增长空间。
消费金融市场潜力巨大
大量增加的信用卡发卡量，带来了透支和信用卡 贷款 的增长。蓝皮书数据显示，截至2018年年末，信用卡未偿余额6.85万亿元，同比增长23.2%。
年报数据显示，截至2018年年底，招商银行信用卡贷款余额5755元，同比增加约841元，增幅为17%;平安银行此类贷款余额4732.95亿元，同比大幅增长55.9%。中信银行、浦发银行2018年的信用卡交易额也分别达到2.08万亿元、1.8万亿元，贷款余额4420.46亿元、4333.29亿元，同比增长32.63%、3.65%。
各家银行积极发掘信用卡盈利空间，除了常规的信用卡贷款业务，还推出了各种分期产品和延期还款产品，解决用户的短期++++问题。这些产品一方面巩固了银行信用卡的竞争力;另一方面也成为信用卡的重要增收手段。根据银联公布的数据，2018年银联数据客户的信用卡分期收入占比36.7%，超越占比30%的利息收入，成为信用卡业务的第一大收入来源。
平安银行董事长谢永林曾公开表示，该行零售金融的“尖兵”是信用卡、消费金融和汽车金融三大业务。他认为，零售金融核心业务增长，包括信用卡的贷款余额增长、新E代余额增长等，尤其是信用卡。
分析人士认为，随着征信体系的完善和消费需求的持续增长，我国消费金融将迎来发展机遇期，而银行信用卡及消费金融公司等金融持牌机构无疑将成为消费金融的主力。
银行卡委员会专职副主任金淑英表示，我国消费金融市场释放出巨大的发展潜力，市场规范度不断提升、金融科技蓬勃发展、支付市场加大开放，为银行卡产业发展提供了再续黄金10年的重要机遇期。未来，一是要强化合规意识，坚守合规经营底线，加强行业自律;二是要坚持风险管理文化理念，构建智能化风控体系，严控业务经营风险;三是要聚焦普惠，服务民生，支持实体经济发展。
零售业务核心在于用户体验
随着互联网、云计算、生物识别等技术的快速发展与运用，客户的金融消费习惯和交易习惯正在发生转变。对于银行来说，建立智能化、差异化的客户服务模式，持续提升客户体验，成为零售业务转型发展的核心。
以信用卡业务为例，“传统信用卡只是作为单一的支付工具来使用，以前我们更多的是围绕如何提升支付效率来做文章。到了互联网的时代，信用卡不仅仅局限于一个支付的工具，而是将消费场景、支付、商品服务等多元因素联系在一起，成为一个消费的枢纽。”平安银行信用卡中心副总裁蒋永军认为，未来信用卡依托科技的发展会将极致的金融服务体验嵌入其中，围绕人的金融需求，定制一站式解决方案，成为一对一的个人金融管家。
借助“金融科技”优化用户体验已成为趋势。在线下，一方面，银行纷纷设立以客户体验为中心的零售门店式物理网点，强化场景化设计，在非营业时间持续为社区居民提供金融服务，举办多种多样的社区活动增加客户黏性;另一方面，银行也在加速已有传统营业网点的智能化升级，智能投顾、自助贷款、刷脸取款等各种新型智能设备纷至沓来，节约用户办业务的等待时间。
而在线上，多家银行则推出APP、微信银行、直销银行等互联网产品，满足用户日常的转账、消费、 理财 、贷款、结算等刚性需求，同时，利用大数据、人工智能、生物识别、 区块链 等技术提升营销的人性化。
“银行发展零售业务要考虑线上与线下的结合，尤其是与场景的结合。需要根据客户行为习惯的变化，发挥银行在线下既有优势的同时，结合线上的习惯，创造更好的环境。未来的趋势是要让零售客户获得一站式、全方位、快捷的服务。”业内专家表示。
如何开展信用卡行业联合项目营销
近年来，随着国内各家银行在信用卡业务中投入大量人力、物力开展竞争，信用卡产业竞争日趋激烈。同时，各行信用卡产品日益趋于同质化，信用卡中心要保持可持续性的竞争优势已经越来越难。因此，许多信用卡中心纷纷与发卡合作方进行深度合作，借助发卡合作方这一渠道，通过行业联合项目营销方式向终端持卡人提供综合性用卡解决方案。能否在变化的市场态势下迅速做出反应，通过成功策划、实施信用卡行业联合项目营销，铸就信用卡中心品牌，持续获取市场知名度和美誉度，业已成为各行信用卡项目营销人员关注的焦点。一、深刻把握信用卡行业联合项目营销的本质和特征 信用卡行业项目营销本质上是一项复杂的交易，要求信用卡中心在限定的时间内与行业龙头单位（以下简称“发卡合作方”）合作，向持卡人提供定制的综合性信用卡用卡服务，包含基于信用卡自身的存取款、转账、消费、补换卡、挂失等基本服务功能以及在发卡合作方享受的消费折扣优惠、代发薪金、会员积分奖励等一系列增值服务。 信用卡行业联合项目营销突出表现为以下特征： （一）独特性。任何信用卡行业联合项目均非标准化的产品，而是根据发卡合作方的需求及其实际拥有的发卡合作方规模、资信层级和消费水平，由信用卡中心有目的、有意识地设计集成一套完整的营销系统，因此，每一个项目都是独特的。例如，在航空联名卡项目中，面对不同级别航空公司会员，意味着设定不同的航空折扣费率和购买航空里程积分费用标准，而在政府机构公务卡项目中，补换卡、卡片挂失等费用的减免成为项目设计的一个要点。 （二）复杂性。信用卡行业联合项目的营销运作是一项复杂的过程，其表现在： 1、成本结构复杂：项目营销方案元素的多样性决定了其成本结构的复杂性。 2、参与成员复杂：参与项目运作的成员和机构包括信用卡中心及发卡合作方，分销层次涵盖了总、分、支各级，不同利益方对项目有着不同的认知，构成复杂的运作环境。 3、关系网络复杂：项目的运作全过程深深植根于社会关系和项目联合双方内部关系网络之中，并相互产生复杂的综合性影响。 （三）高度不确定性。在项目运作过程中，信用卡中心与发卡合作方经济关系的非连续性极强，很难通过保持经常++易来培养项目业务中双方之间的关系，这是行业联合项目与众不同的特征。尽管在项目合作周期中，信用卡中心与发卡合作方之间沉淀了相互的信任和依赖。但是随着时间的流逝，沉淀下来的关系可能逐渐淡化。例如，发卡合作方的关键人物替换，协议的非排他性致使发卡合作方考虑期满后选择与他行合作，行业收单环境出现不稳定因素。由于缺乏连续性经济关系，项目合作初期强烈的相互依赖逐渐减弱，而双方能否续约继续推广项目的不确定因素上升。 （四）项目周期性。项目的运作，绝非信用卡中心与发卡合作方单纯的谈判签约，而是一个特定时间履行项目协议内容、服务持卡人的过程。在这个过程中信用卡中心和发卡合作方通过不断整合专业技术和资源，向持卡人提供一套完整的信用卡用卡解决方案。因此，项目的运作一开始就赋予了时间的概念。一般来说，项目越大，其项目周期执行时间越长。 二、制定可行的信用卡行业联合项目营销战略目标 如上所述，信用卡行业项目营销所面临的每个项目都有其独特性和复杂性，同时，项目中还面临与合作方在经济关系上的非连续性的特点。然而，项目营销的目的并不是信用卡中心简单就项目而论项目、单纯地把握和跟进某一项目业务机会，而是结合营销环境正确制定信用卡发展战略目标，并通过项目营销管理，在相应的目标市场内准确的自我定位，拓展与目标发卡合作方的连续性关系，以便能更好的预测未来和更好的控制局面，以保持领先于同业竞争对手。 在实务中，笔者发现，随着各行信用卡业务竞争的日趋激烈，一些信用卡中心往往竞争某一个行业内的同一家发卡合作方，只要能够在短期内扩大发卡规模，就不遗余力地争取签约，并毫无目的性地去模仿甚至++技术含量一致的产品，满足短期获利，从而缺乏对本行信用卡业务长远发展的定位和核心竞争优势的培养。这种“你方未罢我登场”的局面看似整个信用卡产业的火爆，在短期内市场欣欣向荣，但事实上，除了造成资源重复浪费外，相关信用卡中心所获取的最终发卡合作方群体也大致雷同，加之商户对两家发卡行所承诺的优惠服务条件无差异化，站在持卡人的角度看，对钱包里的信用卡管理更加不便，从而容易导致“睡眠卡”现象再次发生。换而言之，如果甲银行已与该发卡合作方合作发行了磁条介质的信用卡，而乙银行不明白本行信用卡战略定位什么，尚不具备发行芯片卡的研发实力和技术能力，对行业的未来发展缺乏技术先导作用，为了短期业绩倾力加入与甲银行的重复磁条卡竞争，充当市场的搅局者，却丧失对芯片卡等高端产品的研发机会，后果很可能是不仅得不到因甲银行抢占先机之后留下的剩余市场份额，而且在未来高端产品的竞争中慢人一拍。 另外，由信用卡行业联合项目的特点，笔者体会到，任何一个项目很难由信用卡中心单方面从头到尾亲历亲为，而是由一系列项目利益方组成联合体共同协调合作才能稳步推进，上述项目利益方包括项目合作方、项目合作方下属商户联盟、广告传媒、制卡商等等。因此，在制定信用卡行业项目营销战略目标时，须认真考虑选择怎样的项目进入模式。 选择怎样的项目进入模式，即找什么类型的合作方、做哪类项目，这是信用卡中心选择进入细分市场、增加项目营销精确性的战略决策。由于信用卡业务的高度竞争，项目运作又具有长期性与高度不确定性的特点，在项目前期策划、中期推广和后期维护过程中，信用卡中心都必须付出大量的时间、精力和财力。因此，为保障资源的合理分配与高效运用，公司必须对项目市场进行有选择性的进入。 在评估各种不同的细分市场时，信用卡中心必须考虑以下因素： 1、细分市场合作方的综合实力，包括行业品牌效应、发展前景、盈利能力、风险大小、竞争环境。 2、通过细分市场合作方这一渠道获取的潜在持卡人数量及结构。 3、对细分市场的投入与信用卡中心目标是否一致。例如，某高能耗、污染严重的大型企业属于银行信贷规模压缩发卡合作方，虽然其员工数量众多，资信水平也符合银行发卡信用政策，但一旦与该企业开展信用卡行业项目合作，在社会效益方面意味着潜在的盲目性风险。因此，信用卡中心应该搁置此项目。 同样，选择怎样的项目进入模式，是信用卡中心根据自身的实力和竞争环境，主动选择在项目运作的联合体中所担任的角色——项目主导方、项目配合方，这也是信用卡中心对自身所处项目阶段（竞争地位）的能力分析和行业定位的过程。在项目运作中担当的地位反映了其具备完成阶段性项目目标的责任承担能力。例如，与门户体育网站在某项国际知名体育赛事期间开展项目营销，通过网络营销方式推广体育概念的信用卡，则信用卡中心为项目主导方，借助门户体育网站的点击率扩大信用卡规模是此次项目营销的目标；而配合行内其它营销部门，对某全国性的知名企业开展机构与个人理财、电子银行、现金结算管理综合性金融服务时，信用卡中心在项目营销中的作用属于配合地位，毕竟在全行的总体经营业绩考核中，该企业的存贷款业务贡献度超过信用卡业务。此时在制定项目营销目标时，信用卡中心的定位应明确为以信用卡为银企合作契合点，丰富银行对企业的金融服务手段，提升银企合作水平。 三、全力实施资源整合与关系开发 在确定了发展战略后，信用卡中心就必须遵循其战略意志，不断提升在相关领域的项目运作能力，与发卡合作方一起努力，满足持卡人需要，这是行业项目营销最本质的核心，也是项目营销保持可持续性发展的根本动力。项目运作能力包括项目的设计规划能力，资源的整合和掌控能力，项目运作的管理能力以及项目核心技术平台的供应能力等等，因此，信用卡中心必须在战略方针的指导下，通过整合外部资源和构建内部核心能力去巩固其在细分市场的功能性地位。 整合外部资源是指在项目运作过程中，信用卡中心对来自其他组织的技术和非技术资源的掌控能力。在项目复杂的运作过程中，信用卡中心往往需要富有成效地引入其他组织，例如，数据仓库分析组织、品牌策划组织、手机短信运营商、广告传媒体机构、商户联盟等，并利用其资源和实力进行功能补缺，从而创造整体的竞争优势。 有效地整合外部资源取决于信用卡中心与资源拥有者的关系定位。信用卡中心一般会根据寻求项目资源实力的重要性，与外部组织采用不同的战略合作关系，基本上分为三种模式： （一）以市场为导向，建立短期合作关系，对外部资源即找即用。 （二）以关系为向导，建立长期合作关系，提高对外部资源的深度掌控。 （三）共同开发资源，利用与外部组织的能力互补，紧密合作，创造富有竞争力的共享资源。 当前在管理理论中，提得最多的就是打造核心竞争力，对从事行业联合项目营销的信用卡中心也不例外。在项目竞争中，信用卡中心必须比同业对手有更强的实力，才能让合作发卡方意识到其能比竞争对手做得更好。而实力则反映在信用卡中心所拥有的基本实体和资源上，结合这些可进行项目开发。信用卡中心的资源分为两类，有形资源和无形资源。有形资源包括：母体银行账户数量、金融业务服务种类、信用卡发卡量、年消费额、信用卡后台系统实力、人力资源、商标等等；无形资源主要包括信息、知识和发卡合作方关系。信用卡中心创建内部核心能力，应当选择上述资源中的一项或多项来集中强化，突出优势，并企图最终赢得在行业中无法代替的竞争地位。例如，可以凭借其强大的集中采购能力，在合作组织中占据领导核心，获得对外部资源的议价主导地位。 关系开发表现为信用卡中心寻找目标发卡合作方，并有目的地与其建立商业++易关系或社交关系，这是项目营销的新趋向。在传统的营销方法中，往往是先由项目再接近发卡合作方，有项目时，各信用卡中心一拥而上，平时则悄无声息。因此，笔者认为，从事行业项目营销的信用卡中心应开始进行目标发卡合作方评估与发卡合作方关系开发，通过长期和持久的关系维护而获取项目业务的先入优势。在实践中，笔者认为以下关系开发的目的和方法值得应用： （一）从被动适应到主动预测 信用卡中心通过对宏观环境和发卡合作方未来发展规划的评估，确定有潜在项目机会的目标发卡合作方，并在其非项目阶段，寻机保持同潜在发卡合作方的联系，以建立某种熟悉程度。通过不断进行社会接触，开展商业交易，培养同发卡合作方的关系，这种联系和熟悉度的存在，能使信用卡中心拥有进行主动预测的基础。首先，关注发卡合作方和项目网络中各影响角色的兴趣所在以及他们可能采取的行动，信用卡中心可以提前察觉发卡合作方意图和探测出某个项目的准备意向。之后，信用卡中心还可以进一步通过解读事件和分析过去发卡合作方项目发展的方式来尽量预测未来项目范围和相关指标，并明确谁是关键角色，发挥什么作用，对发展前景进行扫描，评估这些角色涉入项目的可能性，及发起恰当的相关行动的可能性（可挑选其中一些角色，把他们转化为保持信用卡中心同发卡合作方之间连续性关系的支点）。最后，信用卡中心根据准确的预测，充分准备满足发卡合作方要求和合作心理的解决方案。毫无疑问，信用卡中心通过关系开发，++++，提前介入，提前准备，使信用卡中心能在今后的项目实际运作阶段得心应手。 （二）从被动等待到主动开发 成功项目营销不应仅仅定位于众所周知的被动满足发卡合作方需求，而是要把握行业未来的发展趋势，积极创新，创造概念，策划营销事件，来创造需求以达到和保持在项目运作中的先端竞争地位和优势。首先，信用卡中心将自身定位于发卡合作方问题专家，通过发卡合作方关系开发，保持与发卡合作方良好的互动和关系，并致力于解决合作方尚未加以明确的问题，从而进行项目挖掘，与发卡合作方共同开发项目。然后，信用卡中心可以与发卡合作方一同制定项目框架和预期发卡量、卡片消费额等各项指标，该框架和指标将保护信用卡中心免受发卡合作方转而求助于市场上其他竞争对手的威胁，或限制发卡合作方对信用卡中心主动地位的压迫。通过双方达成的协议，发卡合作方将一般同共同创建该项目的信用卡中心进行合作。即使最后，发卡合作方为资金的经济性而吸引其他竞争对手，并以一种公正的姿态要求信用卡中心重新定位。但由于信用卡中心的前期工作，根据发卡合作方与信用卡中心进行互动的开放程度（条款可能发生变化的接受能力），信用卡中心可以促使发卡合作方需求出现新进展，同时信用卡中心可以利用其关系与介入项目规划的优势，开发弹性较大的项目外围，以补偿由于竞争而被压缩的项目利润。 四、建立内部项目协调机制，强化项目营销执行力 信用卡行业联合营销项目区别于一般性质的信用卡营销活动，非标准化程度更高，业务制度和流程方面也表现出独特之处，一般包括以下几点： （一）对卡片收取的费用，是否较之普通的信用卡，享受优惠条件。 （二）收单方面，在发卡合作方下属的商户联盟消费折扣优惠程度。 （三）可否突破常规的审核作业标准，批准更吸引申请人的信用额度，以及用卡过程中调整额度的处理权限和处理时限是否符合发卡合作方特别要求。 （四）在协议中是否约定信用卡中心向合作发卡方支付相应的推广发卡奖励费用，或是购买合作发卡方会员积分，等等。 （五）在还款方式上，对信用卡后台处理系统甚至母体银行主机系统是否需要进行改造。 （六）合作发卡方对发卡量、消费额等指标的统计分析需求。 在项目周期内，上述非常规化的问题对于信用卡项目营销人员来说可谓司空见惯。而另一方面，麻雀虽小，五脏俱全，是信用卡专业化经营的一个显著特点。由于岗位设置“事权分离，严格内控”的需要，对项目营销执行是由技术研发、项目策划、市场推广、资金清算、财务核算、风险审核、账户运营、客户服务等不同部门共同完成。因此建立内部项目协调机制从而强化项目营销执行力，不仅是切实履行与发卡合作方项目协议的法理需要，更是信用卡中心作为母体银行的有机组成部分，恪守“一切为了持卡人”承诺，诚信经营，树立优质品牌与良好社会形象的内在要求。 而建立内部项目协调机制，离不开以下方面： （一）部门专业化。就信用卡行业联合营销项目执行而言，关键部门主要集中在项目策划、营销推广和生产部门（包括风险审核、账户运营和客户服务等）。专业化意味着这些部门中的人员必须以适合本岗位职能要求的技能、目标和态度，高度胜任自己的任务。 （二）跨越组织边界。这意味着项目所涉及的项目部门都要与信用卡中心之外的环境相关部分保持密切联系。 （三）部门间横向联系。这一点要求技术、策划、推广以及生产人员共享构思和信息。 因此，笔者认为，围绕信用卡行业项目营销这一新型信用卡营销模式，信用卡中心在内部组织设计时，应大胆地突破直线管理制的部门壁垒束缚，组建跨职能项目团队，建立内部协调机制，使得项目在整个周期内确保高水平的沟通与协调，使得项目策划、方案设计、技术开发、产品生产和客户服务充分满足合作发卡方的要求，设法避免生产、营销和客户服务脱节的问题，强化项目营销执行力，最终获取持续性的市场竞争优势。 (责任编辑：陈彦娇)[我来说两句]
关于如何打造银行信用卡业务和如何做信用卡营销的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？