一、存续企业的现状
20世纪90年代以来，国有企业采用分立的改制方式，将核心业务及相关优良资产剥离、重组、改制上市，其中未上市部分，被称为存续企业。
存续企业问题，在很大程度上是国有企业改革不彻底的产物。由于市场体系不成熟、监管制度不健全，相当数量的国有企业在自身重组与改制未落到实处的情况下，采用分立改制方案，将大量非核心业务、低营利能力资产和富余人员“隔离”于存续企业，以构造出能达到上市要求的“优质资产”。这种做法满足了国有企业顺利上市融资的一时之需，但未能从根本上解决问题，使得深化国企改革所必须直面的矛盾，被浓缩在存续企业中。
二、存续企业的问题
1.从资源禀赋看。存续企业自诞生之日起，普遍存在资产状况差、富余人员多和非经营性负担重的问题。一是主业资产剥离、改制上市时，存续企业接收的资产规模及质量，明显劣于主业。二是离退休人员、下岗职工、改制企业的富余人员，大都留在了存续企业。这导致存续企业相对于主业，人均资产拥有量明显偏低，持续运营的自生能力不足。
2.从业务特性看。存续企业的业务，都是在特殊社会政治背景与经济条件下起步和成长起来的、依附于主业的辅助业务或附属业务。通常涉及四类经营性业务：一是对专业技术能力要求较高的辅助性业务；二是有一定专业技术含量、但劳动力密集的辅助性业务；三是基本没有专业技术含量、盈利能力较差的“三产”和多种经营服务；四是其他新兴业务。从业务来源看，存续企业的营业收入，主要来源于与主业上市公司一、二类业务开展的关联交易；而第四类业务占其营业收入比重较低。从业务盈利性看，一、四类业务盈利水平较好，存续企业有相对的专业人才优势，但业务发展对企业组织和管理创新的要求非常高；二、三类业务承受的市场竞争压力大，企业盈利能力受制于企业体制。因此，亟需对存续企业的运行机制及管理体制进行改革。
3.从管理政策与管理体制看。不同国有企业(集团)，对存续企业的管理政策及管理体制方面差异很大。虽然有些国有企业的最高管理层对存续企业规范管理及加快改革的重要性和紧迫性有充分认识，能够将主业上市公司发展及存续企业改革的双重任务有机统一在企业战略中。但是，也有些国有企业对存续企业的管理思路摇摆不定，政策缺乏连续性，扭曲了主业上市公司与存续企业的关系，引发了一系列问题。
三、加快存续企业改革
在存续企业中，往往集中了国有企业改革遗留的各种矛盾；存续的引导、支持和管制政策。
1.要严格控制存续企业的增量。要及时纠正以往国企改革治标不治本、假改制、纸上改制，将矛盾集中在存续企业的做法，力求改制上市企业推进彻底的、不留后遗症的改革，以避免对国有企业改革全局产生不利影响。整体改制，是一个较优的模式，但它并不适用于所有的国有企业。应该引导改制企业适当放慢上市步伐，在内部改制重组及消化历史问题基本到位后，再考虑整体上市融资事宜；内部组织改革和管理不到位的企业，不宜急于上市，以免造成不必要的存续企业增量。
在现实中，国有企业选择改制上市方案时，往往受资本市场影响较多，倾向于分拆上市。有关部门应该从出资人、监管者的角度，对特大型国有企业深入改革和上市融资、改善公司治理这两个目标，进行利弊权衡，建立更完善的机制，引导这些企业在分拆上市和暂缓上市(在完成系统重组改制后再考虑上市)这两种方案中慎重择其一而行。在这个过程中，要充分考虑来自企业内部与深化国企改革这一目标相左的利益诉求。
2.加快消化存续企业存量。一是要进一步消化历史遗留问题，分离企业办社会职能，妥善安置分流人员，加快负资产企业的重组转让，处置历史上归属不清和权证不全资产。二是要理顺主业与存续企业的关系，加快市场化改革，分阶段、分步骤将有持续经营能力的存续企业，全面融入产品市场和要素市场(融资、用人)的硬约束之下。
在市场化改革方面，宜对不同产权链层级、不同业务的存续企业采用不同的改革思路。从存续企业经营和发展的现状看，首先，要进一步缩短产业链，对从事竞争性业务的三、四级存续企业(即集团公司的孙公司或曾孙公司)应该关停并转。其次，应本着专业化原则，对二级企业进行重组并引进战略投资者，实现股权多元化。再次，集团公司一级的企业可有两种改革思路：随着下属企业不断重组、分拆上市，集团公司将发展成为一家控股公司，在条件成熟的情况下可以考虑实施整体上市。另一种思路，是在下级企业改制重组到位、整体转移后，职能“虚化”的集团公司或控股公司可以考虑撤销。
3.加强规范与管制力度。存续企业改革在操作中，还存在着改制过程为内部人控制及改革后续监管不到位的问题。在一些集团公司与下属企业关系纽带较为松散的国有企业(集团)中，这一现象较为突出。此外，改制企业普遍缺乏职工权益的保障机制及改制失败后的问责机制和补救性的制度安排。有关部门应针对这些问题，完善政策法规，加强监管力度，创造确保存续企业改革顺利推进和有序深化的制度环境。
