如何进行培训效果评估

Question

如题所述

Answer 1

目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物(Key
People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。

Answer 2

培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。
目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。
除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，这里提供5种综合性的培训评估方法。
目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。
有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法（见表1），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。
表1 所罗门四小组方法
小组 培训前 培训 培训后
培训组 测量 是 测量
对照组1 测量 否 测量
对照组2 不测量 是 测量
对照组3 不测量 否 测量
针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。
收益评价
企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。
有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
以上5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。企业在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。
培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式。企业需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。本回答被提问者和网友采纳

Answer 3

可以采用四级评估的方法，一般做到第三级就很好了

具体内容如下：
培训效果第一级 - 满意度（Satisfaction），即学员在课程结束时对于课程整体设计和教授方式的满意情况。这仅仅是一个微小的开始环节，通过调查问卷就可以解决。而阻碍其公正性的因素很多：第一点，对于广大国内的学员来讲，大家通常趋向于满意。第二点，在过分追求授课满意度的前提下，有些课程设计会过分着重于课程本身的趣味性，学员感觉课程本身传授的十分完美，但是在实用上并不强；

培训效果第二级 - 学习度（Learning），即学员是否真地掌握到传授的内容，这种方式比较直接，一般考试，面试和课程案例研究就可以完全测评出学员的知识掌握情况。但是对于试卷和案例分析的评分机制和标准的设计师要求具有一定的科学性，同时评审人员必须是了解此相关话题的专家。另注，由于企业培训与大学教育不同，学员很难针对于没有实际业务价值的案例进行演练，这就需要或者是高管团队强调本次学习的重要性或者在案例设计时兼顾必要的关联性。

培训效果第三级 - 应用度 （Adoption），即学员多大程度地将所学的知识应用到工作实践中了。这项工作需要员工的直线经理对于课程本身的结构和内容有清晰地了解，以及能够知晓员工的确应用了培训所传授的内容。结构化的问卷或是面对面的访谈能够帮助直线经理滤清思路对员工的知识应用做出评估。另外，定期的心得体会分享和经验交流也能够帮助培训部门了解员工的技能应用程度。值得注意的是，在这个环节中实际上有必要重新审视学员对于知识的理解，纠正偏差、校准方向、消除误解。

培训效果第四级 - 绩效改善度（Performance），即学员多大程度的通过自己的知识运用提高了自身和组织的绩效，一般可以应用绩效考核指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。个人认为可以纳入公司正常的绩效考核程序。但也不可忽视的问题在于由于员工的工作内容较多，能力要求比较繁杂，内外部环境和资源的变化，以及员工的自主学习，员工在一段时期内的绩效提高并不一定是由于培训而直接产生的，个人认为在这中间植入统计学的分析方法是很有一定的必要性的，如相关性分析和线性回归的方法，能够帮助我们找到培训与绩效提升的相关性。

Answer 4

培训界有一句话：培训要上接战略，下接绩效。也就是说，培训的最终目的是改善绩效。
柯氏四级培训评估模型由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里于1959年提出。他把评估分为反应、学习、行为和成果四个层级，是目前世界上应用最广泛的培训评估工具，对于指导培训组织者进行效果评估起到了不可替代的作用。
事实上，我们在实际应用中也会存在以下误区。
反应评估
反应评估层主要通过被培训者的满意程度来评估培训效果。在实际操作中，基本是培训结束后给学员发放调查问卷或线上调查，让学员从培训内容、讲师表现、培训组织、后续应用等方面进行打分，满分一般为10分或5分，综合满意度90%以上，认定培训效果较好。
反应评估主要反映学员整体感觉，而这种感觉带有很强的主观性，它只是培训真正取得成效的一个基础，在实际应用中要特别注意：最好是培训结束后立即进行评估；防止因老师演讲水平较好，而实际内容一般，结果评估分数很高的现象。
学习评估
学习评估层主要是测量学员的学习获得程度，通常在培训结束通过考试方式来进行评估，以成绩作为评估的结果。
但在实际应用也会存在几个误区：
以考代全，即无论什么培训，都用考试方式进行评估。事实上，考试更适用于知识类的评估，对于其他类培训是不恰当的。
将考试结果和最终培训效果画等号，考试结果只是从一个侧面反映知识掌握的程度，但能否取得最终的效果，同时还要看知识的应用程度。
行为评估
行为评估层主要是评估学员行为因培训改变的程度，这个层级评估主要依据是学员正确的行为产生正确的结果，由此看来行为评估的结果对培训项目的成败是非常重要的。

我们还能用什么评估方法？
除了四级评估，以下方法也值得我们探索与实践。
直接上级访谈法：适用于态度、理念或行为类培训
对态度、理念或行为类的培训，用书面测试评估不是很合适，用行为评估难度更大，所以我会采用直接上级访谈法，实践证明，效果可圈可点。
STEP1：培训结束后，由培训组织者将学员学习的情况及时反馈给直级上级，并通知他重点关注学员哪些方面的转变。
STEP2：培训结束后一个月左右，对学员直属上级进行访谈，访谈前要制订访谈计划，明确访谈时间、地点、内容，提前发给他进行确认。
在访谈过程中，先与他再次确认本次培训的目的，然后先由其填写一个简单的问卷，然后针对问卷由培训组织者进行访谈和确认，重点了解培训前后学员态度、行为的转变情况。
STEP3：最后让上级谈谈对这次培训总体评价，对后续培训的需求及改善建议。相比学员的满意度评估，直级上级的满意度显得更为重要，也更加有效。

实践项目答辩法：适用于工具、方法类培训
对于工具、方法应用类培训项目，可以考虑采取实践项目答辨法进行评估。
STEP1：在培训结束后，对实践项目作业要求进行讲解，可配套一些模板，让学员结合工作实际确定项目，并把所学的工具和方法进行应用，最后输出结果。项目的周期一般是1～3个月，项目完成后，由直接上级或项目的实施部门进行相关数据确认，确认后，学员把PPT发给培训组织者。
STEP2：由培训组织者组织学员进行答辩，每位学员讲解时间一般为15分钟左右，讲解后由评委进行提问，提问后由评委进行打分，最终根据综合得分评出优秀项目，给予适当的激励。
在培训中完成“评估”
近几年来，遵循“训战结合”的思路，为提高培训的实效性和针对性，各企业也尝试了一些新型的培训方式。如穆胜博士创立的“企业剧场”模式培训，就是将岗位的关键工作场景进行提炼，再开发剧本和脚本，最后进行串联和导演。
这样剧场本身也起到了评估的作用，上午讲的知识点学员掌握的怎么样，在下午的剧场环节就能体现出来，全部结束后，由学员进行分享，老师对整个培训进行总结，这样的培训基本就不需要后续的评估环节了。
综上所述，培训评估是培训项目的最后一环，也是非常重要的一环，在实际应用过程中，无论用哪种评估方法，关键是确保评估方法与培训目的匹配，而且有较强的逻辑关系，便于操作，这样才可以实现培训项目的闭环管理、持续改善！

Answer 5

考核有多种方法，可以考虑下面几种方式
1、试题法
这是最简单的，也是最普遍采用的一种方法，通过试题的方式来对培训的结果进行考核，是必不可少的一种方式。这种方式可以结合一些在线的考试工具来做，又简单又方便。可以看看顷刻应用是东软平台云的一款在线表单产品，几分钟内就可以自己创建出一个问卷调查表、报名表、登记表、签到表、考试考核表，具备微信、QQ、微博、二维码、邮件、短信以及web链接多种分发渠道，支持多种终端设备访问应用进行操作。
2、实际工作效果评估
也可以采用通过对培训后工作效果的跟踪，来对培训的效果进行评估，因为和工作内容相关，就不会出现死记硬背的情况，但是因为需要每个人单独跟踪，成本是比较高的。