绩效管理的底层逻辑

Question

如题所述

Answer 1

宋朝时期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。有一些功劳的人，总是躺在已有的业绩之上等死；没有功劳的后来者总是没有机会有一番作为。皇上很是气愤，命群臣解决此问题，焕发朝政新活力。

群臣发现在1854-1870年的英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度，推行考核制度后，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。美国于1887年也学习建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。

随即我大天朝纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升，这貌似是可追溯的最早记录。

进入21世纪不用绩效管理的企业，那就不属于企业；可自从索尼被绩效管理搞死之后，又掀起了一波有关绩效管理作用讨论的热潮。人类总是习惯性成为一名吃瓜群众和看客，趋之若鹜站到某大咖或主流媒体言论的队列之中。

我们首先要明确一点：绩效管理就是目标与结果间的一套管理方法，它本身是中性的，成佛抑或成魔关键看握着它的这个主导人的心性。 某大咖说：一切伟大的道理，都需找到一种简洁的方式表达出来，才能成为真理

绩效管理在中国发展了20年，各路流派方法论均已迭代出场：OKR、360度、BSC、KPI、PBC、MBO……这些名词绩效管理者或许不陌生，用来用去你会发现绩效管理里有一些永远绕不开的内容，就是下面公式所阐述的一套底层逻辑

绩效管理=目标设定+绩效辅导+评价考核+沟通反馈

真正把握住绩效管理的精髓和灵魂，一定是用各种方法在四个方面下功夫， 方法论决定了你的勤奋品质！

德鲁克说：没有目标就没有工作！有个古老的传说是哈佛大学进行了一项研究，凡是成功的人80%都是目标明确的人士。事实也如此，目标能够成为牵引动力，确定员工努力的方向。企业管理过程中基本都会定目标，但目标如何定，定得好与坏就很有讲究。企业里的一对终极矛盾：老板总是觉得目标达成率低，员工总认为目标设置的不合理，这是个正常现象，平常心对待即可。站在老板的角度，企业盈利是第一驱动力，目标完成率越高则越好；站在员工的角度，目标达成率越高拿到的工资越高，绩效导向是他的第一驱动力。从人力资源角度讲我们要解决绩效管理的终极问题就是，如何更合适的方式，让员工更高的完成老板设定的高绩效目标。

定目标这个过程，我把他主要分解成三个动作，第一：选定目标结果区域，设定目标项，每个岗位工作的重心不一样。这个内容来自于哪里呢？说大一点是战略，说小一点是问题。教大家一个方法论，比如我们设定一个生产管理者岗位的指标项，你先尽可能的罗列所有重点工作事项，想办法用一个指标把它界定和描述出来：合格率、投诉次数、产量、客户满意度、改善次数……；第二：投票确定迫切度，找到生产管理的班子成员共同对指标项进行逐项评分，综合起来选取排名靠前的3-5个指标项，这个则可以作为近期的目标项；第三：逆向复核检查，从指标出发，若我们设定的目标项达成，对目前的工作是否有明显改善。如果回答是肯定的，证明这个目标项找准了。需要提醒的是，做目标项设定时，习惯性思维会很大程度上决定我们的思考，你要跳出固有思维，深入匹配现阶段战略和问题来定，而不是想当然。另目标项一定是一个持续动态转换的过程，一个管理者或员工一次性做不了很多重要事情，所以在设定是必须把握简而精的原则。

目标值到底定多高也比较头疼，我的建议是高比低好，越高比越低好。一个夸张的目标一定比一个低目标要有效果，从人性的角度，人都对做简单的事情比较感兴趣。高目标代表着一种标准，这是工作好坏的决定性因素，也许定的高目标，完成率难堪，这个没关系。我们尽量调整考核方式，而不是一味的把员工不理解不认同的高目标降低。

如何分解目标项，是一个非常系统和精细的过程，每个指标一定尽可能的去细化，回到生产管理岗位质量合格率这个指标项，它可以怎么分解呢：比如有过程质量、废品率控制、运输事故等等，一个指标绝对是你越能细化，完成率才可能越高。

每每定了目标完不成，主要缺失这样一个环节。我们常学的一门课程《非人力资源经理的人力资源管理》，这个动作应该占了50%的功效。很多管理者习惯性的当甩手掌柜，定完目标后，等着月底、季度结束、半年度看员工完成的结果就行。这样的管理者肯定是业绩最差的管理者，带出来的团队应该是最没合力的团队。员工之所以是员工，你就不要指望能够完全按照你的愿望将工作都做到位，这个概率很小。

如何辅导有哪些关键呢？第一是抓工作计划，工作计划基本代表了工作的全部。有些公司没有做计划的习惯，因为什么呢？太忙。我们不妨倒着想，就因为没有工作计划，都在瞎忙，没有章法的忙，这是低效率的根本。第二是动作分解，任何一个指标项的指标值设定后，必须去做一些事情，才能完成他。我们要做的事情，就该写成动作分解放入到计划，告诉大家一个skill，这个动作有没有分解，看看目标计划栏内是否“动+宾”结构的内容比较多，这是确保内容写得不虚和具体的关键。第三是节点检查，郭士纳说：员工只会做你检查的工作。我想加一句，员工只会抓紧频繁的做你频繁检查的重要工作。

记得我前面抛公式时的问题吗？在HR君培训咨询的过程中，看到大部分公司将多数时间花在评价考核上，从目标绩效管理整体效能来看，这是个误区。我们经常性的就是这个员工考核公不公平，考核完之后员工又来找考核人扯皮，你看我这个月业绩这些指标都有改善，凭什么一个客户投诉，你就只给我80%的绩效。绩效考核人员说：我们目前关注的就是客户投诉，所以打80%。被考核人说：既然这样，你看我这个月有客户表扬凭什么只打80%，这一来一回将光阴都耗费在此。

我这里想讲评价考核把握三个原则就行，不应该花太多时间：第一是普适原则，人都厌恶受到不公平待遇。普适就是一种相对公平，绩效管理就没有绝对公平，最终结果是人审核，人就有主观色彩，管理者又不是神。你抱怨绩效不好，就去想办法当一个管理者看到你名字就想给高点绩效的人吧。所有人考核方式一样，这是我们可以保证的方法，至于具体评价如何，不要申诉来申诉去，真正有大问题再深入吧；第二是刺激阈值，评价好或坏，绩效方案设定一定要考虑这个要素。人的主观能动性都是被激发出来，激发的最佳工具就是绩效。每个团队、岗位、工龄刺激阈值都不一样，你选择什么的绩效管理方式，不是单纯凭主观而是深入分析绩效管理群体；第三是，动态平衡，绩效评价考核的尺子，是人力资源最有力量的工具。作为战略推进部门，老板的左膀右臂，你要使用好这个工具。人力资源要跳出单纯的一个部门、一个岗位的评价考核，你要从整个公司的角度，用发展的眼光来看待整个工作。举个栗子：一个新成立的产业，都是其他岗位新进入的新兵，不适宜严考核；一个传统的产业，客户积累很足，本来就供不应求，从绩效考核的角度，也许不适应按金额、件来提成。我说的动态平衡不是说少发，甚至有业绩不发。是结合战略发展角度的均衡战术，这个灰度得自己揣摩了。

如果你的公司做绩效面谈，我觉得你们是真的关心员工。我自己经历过被做绩效面谈、不做绩效面谈、给别人面谈、不给别人面谈，这个中间的差距非常大，尤其当一个员工绩效差时，你不去疏导，积极性必然受挫，一个人受影响还好，怕就怕整个团队士气如同传染病一样，每个人都变成泄气的皮球。

如何做沟通反馈？第一是要抓两头促中间，好的及时要告知，让他保持这份优越感，人都希望得到自己在乎的人认可。如果你的下属在做得好没有被你表扬，影响情绪和积极性，你应该庆幸，说明他还在乎你这个领导者的看法。差的要及时批评，让他意识到问题所在，人对自己的认知有很大的盲区，往往这个盲区都是坏的看不到或者坏的看成好的，从来没有发现过哪个能把自己的好的当成不足来对待；第二是要达成共识，其实做绩效沟通与反馈，是一个走心的过程，好的保持，差的改进一定要同频；第三是要制定问题改善计划，这是沟通反馈的终极目标，这样的制定也是为了绩效管理这个循环的过程，我们从这里其实又回到了公式的第一步，绩效管理时刻都处在一个循环中。

最后回答下问题答案：【指标设定+绩效辅导】应该占去70%的时间，你核对下自己平常开展这个工作是否是这样做的呢？绩效管理的具体内容还有很多，欢迎你加入【湖南人力资源·高品质学习圈】一同探讨和提问。

Answer 2

绩效管理的底层逻辑是通过对员工的工作表现进行评估和反馈，促进员工的工作积极性和工作效率，从而提高组织的绩效和效益。其主要有以下几个方面的逻辑：

目标管理逻辑：绩效管理需要制定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行量化和定量化，以便对员工的工作表现进行绩效评估和管理。

反馈管理逻辑：绩效管理需要对员工的工作表现进行及时、准确的反馈，帮助员工发现自身存在的问题和不足，提供改进的机会和支持，以便员工能够不断完善自身的工作表现和提高工作水平。

激励管理逻辑：绩效管理需要制定合理的激励政策和措施，根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和激励，以激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作绩效和满意度。

培训管理逻辑：绩效管理需要为员工提供恰当的培训和发展机会，帮助员工不断提高工作能力和水平，提高员工的工作绩效和职业发展。

管理改进逻辑：绩效管理需要对绩效管理方案进行定期评估和改进，根据员工的反馈和实际情况，不断完善绩效管理的机制和方法，提高绩效管理的效率和准确性。