如何解决战略性人力资源管理的障碍

Question

如何解决战略性人力资源管理的障碍，求指点。。

Answer 1

1、目的性：所有的企业管理永远都指向一个最终目的。即：利润。人力资源战略规划者若眼中没有利润，方案不围绕利润。真不知道如何称呼这类人力资源管理人员。
2、有效性。企业的基础是正常运营与实现盈利。如果人力资源管理人员不能很好的解决这两方面的问题。那么结果可想而知。正常运营，指的是有效解决岗位人力基本的需求问题和运作中出现的管理问题。实现盈利则是通过责权利方式分配和监督执行，使得企业人极大可能的沿着盈利方向有效作为。
3、大局观。了解行业特点、人力市场行情、行业人力资源特征、企业管理问题的共性与个性，通过分析和借鉴，制定符合现状和发展预期的中期的人力规划方案。尤其不要忽视对国际市场与企业的关注与借鉴，要争取让企业的发展与管理与国际领先水平接轨。要放眼企业管理全局，从管控模式到运营模式都要有全面细致的规划。
4、发展观。世界、社会、市场、企业和人都是不断变化的。所以人力管理应与时俱进，否则企业就会因不合时宜出现种种问题。
5、系统性。当人力与企业管理逐步完善，则要将运营体系、管控体系、制度体系、流程体系整合为标准化的管理体系系统。从而逐渐减轻人力工作负担，加大精力去夯实基础和延伸发展。
6、模块认知与目的指向。6个模块围绕利润来说到底在起着一个什么样的作用，如何通过模块的目的指向来实现利润。这也是人力管理对工具的最基本认知。学院派的理论这里就不必说了。
7、roi，不细说了。很麻烦，也在学习中。大概先说这些

Answer 2

一、战略性人力资源管理的障碍主要表现为六个方面
(1)大多数组织追求短期利益,专注于眼前的工作绩效。为了保持自己的位置,首席执行官们关注每个季度的短期财务指标；投资者期望看到的是自己的财富每个季度都在增长。在这样一种追求短期利益的理念推动下,组织一般采用的都是以目前的工作结果为基础的绩效评价和报酬系统。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3～5年才有可能表现出来。所以目前大多数组织并不愿意采用战略的观点对待人的问题,他们希望管理决策能够使组织长期收益,但具体的激励机制却是针对短期业绩的。
(2)人力资源管理人员的地位、水平过低,不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能,要求管理者具有丰富的技术知识。目前组织中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织的战略,也不足以理解组织所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进人组织的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。
(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识,不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。许多人只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。
(4)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。
(5)人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,组织常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。
(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式、员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。
二、解决战略人力资源管理的障碍，需要开展以下工作
1、系统盘点公司人力资源管理现状与战略人力资源管理的主要差距，明确公司实施战略人力资源管理需要改善的工作有哪些，与公司高层、相关部门进行沟通并就问题达成一致；
2、明确实施战略人力资源管理达成的目标，并对目标进行分解，与承接目标的高层与相关部门沟通并就目标达成一致；
3、制定达成目标的具体方案，组织相关人员对方案进行讨论，对方案进行分解落实到每个岗位，另外，尽可能找出方案可能导致的负面影响并制定应对措施；

Answer 3

围绕中心任务开展；把握趋势开展；破除本位局限，换位思考。

Answer 4

多一点人性化管理，少一些制度