第1个回答 2016-12-17
绩效管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI就是企业衡量的工具！ KPI的概念 KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标 KPI是各级管理者有效实施管理的工具管理控制平台 KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。 KPI的作用 70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 员工目标职位KPI KPI与目标的关系 KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述： 2006年平均新产品上市时间缩短到5个月 2006年产品开发计划完成率达到85％设计引起的ECR平均下降50％其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：5个月、85％、50％ 时间：2006年 KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标目 录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡 概述与定义平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划 内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标 BSC的四个方面 学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 四类指标之间的因果关系结果导向过程导向财务类指标 ( + ) 财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡 财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡意 义 说 明结构层面为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强学习与成长明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先内部流程确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬顾客结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献财务 BSC的方面诠释 KPI的建立过程是企业战略思考的过程 KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现 应用平衡计分卡的要点目 录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计遵循原则：自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来员工目标职位KPI 1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI指标集 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 KPI 设计流程 1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。 2、确定公司的KRA及KPI KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务…… KRA和KPI举例品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率 3、将公司KRA和KPI分解到部门现金流投资额与筹资额利润新产品销售额老产品销售增长额新产品销售额销售利润与增长销售政策水平组织健康度惋惜流失率 PDT组织健康度人员培养员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养员工敬业度人员与文化终端合格率促销水平产品交付周期产品质量用户满意度认知度用户服务满意度重点客户满意度领先设计市场份额培训时数及质量服务产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性重点客户支持度销售力国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量产品力客户需求满足率国家级技术中心认证品牌产品线技术中心 部门KPI 公司KRA及KPI 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程 4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作货损率、达标率，帐卡物相符率特别订单处理差错率交付合格率，交付差错率调度计划可行性投诉处理成功率顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率顾客满意度，咨询投诉率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率 准确性，及时性差错率货损率、达标率准确性，差错率 差错率决策合理性准确性，及时性准确性，差错率 回访及时率交付合格率、交付时间准确性，差错率 计划可行性满足需要的能力准确性，差错率 投诉处理率分析能力准确性，及时性回访及时率，问题反映准确性派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度任务分配合理性准确性，差错率 及时性准确性，及时性准确性，及时性准确性，差错率 抽查及时率回访及时率，问题反映准确性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率准确性，差错率效果：客户需求、质量、风险、知识积累 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 仓储费用节省率或预算执行率 特别订单处理时间，特别订单处理及时率 交付时间，交付及时率，运输费用 调度计划制订时间 投诉处理及时率，响应速度 抱怨处理响应速度 答复及时率、回访率，回访及时率 响应速度，人均服务单量，单台服务成本 效率（时间，成本） 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作仓库达标率 决策合理性 运输公司的配送能力 协调能力 事故处理人员的能力 信息员的技能 信息员的知识面 全能人员数量 适应性:流程适应变化的情况 5.各部门指标汇总 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 交付及时率咨询答复及时率货损率抱怨处理率服务投诉率平均交付周期投诉处理及时率服务（包括所有服务）及时回访率单台服务成本完美交付率（按时按质按量）顾客满意度投诉处理成功率物流成本贡献率（包括仓储成本）调度计划制订时间 24 人均服务单量 23 帐卡物相符率 22 咨询投诉率 21 调度计划可行性 20 一次服务成功率 19 服务响应速度 18 全能人员比例 17 特殊订单处理及时率 16 特殊订单处理差错率 15 抱怨处理成功率 14 例：服务物流部指标汇总 6、KPI 审查、筛选 4 3 5 4 4 咨询答复及时率 12 4 4 4 4 4 货损率 11 4.1 5 5 4 3 抱怨处理率 10 4.1 5 5 4 3 服务投诉率 9 4.2 5 4 4 4 平均交付周期 8 N 4.2 4 5 4 4 投诉处理及时率 7 Y 4.2 4 5 4 4 服务（包括所有服务）及时回访率 6 Y 4.4 5 5 4 4 单台服务成本 5 Y 4.5 5 4 5 4 完美交付率（按时按质按量） 4 Y 4.6 4 4 5 5 顾客满意度 3 Y 4.8 5 4 5 5 投诉处理成功率 2 Y 5 5 5 5 5 物流成本贡献率（包括仓储成本） 1 20% 20% 30% 30% 是否选取分值可衡量程度受约人可控性（职责相关性）对近期成功重要性对长期战略的重要性指标汇集序号筛选评分表 7、制作各部门KPI管理表 每月采购生产部门服务物流部服务物流部从接收订单到获得货物的时间的平均数衡量供应链反应速度组织与流程平均交付周期 11 难测量但是很重要 每月 服务物流部服务物流部记录时间促进不断提高服务速度组织与流程服务响应速度 10 季度人力资源部服务物流部服务物流部具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例促进不断提高员工技能学习与成长全能人员比例 9 每月 服务物流部服务物流部一次服务成功数/总服务数促进不断提高服务质量客户一次服务成功率 8 包括所有服务项目 每月 服务物流部服务物流部及时回访次数/总服务数促进不断提高服务质量客户服务（包括所有服务）及时回访率 7 每月生产部服务物流部服务物流部按时按质按量交付次数/总交付次数不断提高交付质量和效率客户完美交付率（按时按质按量） 6 每月 服务物流部服务物流部采用清华满意度和公司满意度计算公式促进不断提高顾客满意度客户顾客满意度 5 每月 服务物流部服务物流部成功处理投诉次数/总投诉次数促进不断提高投诉处理成功率客户投诉处理成功率 4 每月 财务部财务部货物损失金额/总货物价值促进降低损耗财务货损率 3 仅指服务成本（服务人工费，管理费） 每月 财务部财务部总服务成本/服务单据数促进不断降低服务成本财务单台服务成本 2 每月 财务部财务部销售额/物流成本促进提高物流服务效率财务物流成本贡献率（包括仓储成本） 1 备注考核周期统计周期关联责任部门数据审核数据提供衡量尺度/计算公式衡量目的指标类别 KPI指标名称序号