第1个回答 2017-03-04
一、粮草不足则兵马乱：
工作最终是为了生活，业务同事把一周六天，一天7.5小时甚至更多时间都献给了公司，但2011年让大家感受到不寻常。2011年是出乎整个外贸部门同事的意料之外，首先是薪酬机制5月份左右才公布，在此之前没有任何通气会或者时间进度表，大家在没有知情的情况下，在盲目的等待中度过，因为这个薪酬机制的未公布导致大家只拿着2000块左右的钱来数着日子过。就算5月份公布新的薪酬制度后，提成又是在慢慢等，大家也没有被通知提成何时能被算出来，大家心里都没有个底。虽说总共也拿不到多少钱，但是在总工资不多的情况下还只拿其中一部分，这会让大家都感觉到有些囧。即便能向财务或部门领导借钱度过难关，但是那种感觉绝对不同，因为这样会让人感觉公司对我们少了些最起码的尊重和关怀。销售人员的动力来自销售人员自己，是一个潜在的东西，但是激发他要靠企业的文化、人性化的管理制度及能真正起到激励作用的薪酬制度。
二、新客户，相当有难度：
新客户提成虽说可观，但是这个行业新客户特别是大客户的开发难度大影响大家的积极性，当然业务员肯定都是在努力开发新客户，但是现实操作过程中有一定的难度。这其间需要部门领导和同事们群策群力想到切实可行的办法和可操作的措施来提升新客户开发的速度和新客户业绩增长的速度。
三、老客户，提成没盼头：
老客户业绩与提成的倒算机制：
老客户：部门业务员要做到年度235万左右的业绩，其总提成才能达到平均每月3000块（还没有考虑销售价与内部价的对比系数）；整体来说，业务员的待遇偏低。
四、对公司动向了解不足：
公司高管有不少会议，我们下面的业务同事也希望知晓与我们业务相关的一些会议精神或公司动向，要不然对自己的所处的整个公司环境都没有基本的把握和了解，一些能提升士气，鼓舞人心的公司动态或会议精神应该传达到同事们身上，这样才能让公司的和谐号动力火车开得顺畅，能量得以在传递的过程中越滚越大。
五、新薪酬制度的不合理成份：
在2011年新的薪酬制度里销售价与内部价的对比，一来规则比较复杂；二是内部价的定价权在公司手里，业绩提成多少的生杀大权在公司手里，业务同事感觉特别被动；三是对于销售价与内部价对比少于6%的，没有提成拿。其实这一条特别不合理，毕竟之前的价格都是在部门领导和公司领导的同意下而确定的价格，特别是老客户这一块根本就很难去挽转局势的了，这等于是半路杀出个程咬金，公司和部门领导把之前定价的风险大部分都转移到业务同事身上，少了一些担当。
六、部门领导除了部门业绩汇总、对比等外，还需要扮演更多、更重要的角色：
01，传达公司会议精神及动向，以鼓舞士气，让大家目标更明确，动力更十足；
02，在兼顾部门运营成本费用、部门利润的同时，要花多些心思关注业务同事，拿出丁点费用出来搞搞部门聚餐、户外活动等，毕竟业绩、客户都是人创造出来的，不是用计算器或电脑算出来的；
03，部门领导最好起到强有力的示范、表率作用，以带领大家真抓实干，实实在在的想办法把业绩搞上去，个人认为有两个方向：
（01）自行开发到一个新客户并予以培养成一个有发展潜能、业绩可观的客户，这样自己在做的过程中会对业务整个过程有更切身的体验，对于其间的一些问题或经验能有更敏感的触觉，以更好的把握到业务工作中的一些关键点；
（02）无需自行开发或维护客户，把更多时间花在对各位业务同事的指导上，比如说如何开发到新客户，如何增长业绩，在业务指导上多一些建树。
七、业务同事的积极响应，往往需要相关条件或资源的配合：
01，对公司动向的及时掌握，以了解自己在公司中的位置及发展空间；
02，及时发放提成，保障同事们平时家庭生活的基本开支需求，毕竟工作作为一个选项，更多时候需要家人的支持和理解，当工作并不能及时为家庭生活带来有力的支持和帮助时，工作就变成了负向，不是贴补家用，而是变成了尴尬的一件事情；
03，对于新客户的开发，部门领导牵头，群策群力，踏踏实实的想办法和采取措施；
04，对于老客户的定价，之前的低价格款号应该尽量维持原状并且不应该取消提成，毕竟是部门或公司领导确认过的价格，要提价何其难；
05，部门整体工作氛围和积极性调度起来了，成绩应该会变得更好。
06，与业务团队一起审时度势，认清当前的市场变化及业务形势，不断吸收新思维，采取新举措，取得新成绩