管理者一定是领导，但领导不一定是管理者
一、关于管理
（一） 管理的含义
管理就是有管，有理，在一起才能叫管理。
科学、合理、优化配置经济要素资源，达到经营低投入、高产出的目的经营。
（二） 管理职能
指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：
1. 计划: 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.
2. 组织: 服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式.
3. 领导: 运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现. 同时, 领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望. 此外, 领导也包括对所有部门, 职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励.
4. 控制: 对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施.
（三）管理的基本原则
“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。 细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。
二、你应到得到的工资
你应当拿多少工资？
你有为公司解决问题吗？
你有为公司带来效益吗？
你赚取的是劳务费吗？
公司要聘用多少个能解决问题并为公司带来效益的人来供养一个赚取劳务费的人员？
公司没有必须的人，只要必要的人！
你为公司提供劳务，
公司支付给你报酬，
但你的劳务是否是必要的？
如果没有你公司一样可以正常运转！
公司并没有解雇你，
因为公司希望你在提供劳务的同时变成一个公司需要的“必要”的人！
你要以公司的利益出发，
处理你的工作包括在公司中的人际关系，
因为公司给你提供了良好的学习环境、工作氛围、经验，
而你，并没有为公司提供那么多。
如果因为你的个人利益而影响公司的整体利益，
包括不能按时完成工作，
包括影响其他部门工作，
包括影响他人工作态度，从而导致他人没有完成工作，
包括造成公司人员之间的矛盾，
都应该开除你！
你是否应该拥有这份工作呢？
你应当拿多少工资？
配拿多少工资？
你有为公司解决问题吗？
你有为公司带来效益吗？
三、合格管理人员应该具备的条件
（一）管理人员需要有责任心
我们来到单位，最先接触的就是工作内容和岗位职责，但是岗位职责中的每项内容是否都能够做到？每个岗位都有他应当承担的责任，当问题发生了，不要去推卸责任，告诉领导是因为谁，因为什么等种种原因，而是要主动承担责任。如果一个管理人员告知上级，因为谁谁，因为什么，所以出现了问题，那经理会问：那你这个管理人员是做什么用的？既然你是这个公司的管理人员，就要去发现问题，在问题出现前杜绝问题，解决问题，以后不会再出现同样的问题！所以，遇到问题，要先看自己能不能处理，如有需要告知领导解决的方案即可，承担起自己的责任。
（二）管理人员要有执行力
对于领导交代的任务，管理人员有责任分配下去，贯彻始终，并且要分配的合适、合理，并制定详细的实施计划，明确规定完成时间，不能敷衍了事。
保证执行力的有效实施需要注意以下几个方面：
1. 杜绝“官僚主义”
官僚主义：指不负责任的领导作风。官僚主义的特征是领导者脱离实际，不了解下情，高高在上，贪图舒适，
满足现状，做官当老爷；饱食终日，无所作为；遇事推诿，办事拖拉，不负责任；不按客观规律办事，独断专
行；讲求官样文章，繁文缛节等等。
只懂得照规矩办事的人是不能当管理人员的；只说大道理的人是不能当管理人员的；
只独断独行，不吸纳意见的人是不能当管理人员的；
遇事推脱，不负责任的人是不能当管理人员的；
没有上进心的人是不能当管理人员的。
这样的管理人员不会有执行力度。
2. 分配适合的工作给合适的人，安排适合岗位给合适的人
提高工作效率的方式很多，建立完善的激励机制和处罚制度，制定标准作业流程，采取绩效工资等是一个公司
提高工作效率的整体方法，单是起点肯定是从选人开始，如果一个坐不住的人你要他做安静的工作，吧一个不
爱说话的人安排到销售方面，从一开始，效率就是最低点。管理人员有责任制定详细的用人需求，并在工作中
了解员工，为公司安排人，为员工着想。
3.把执行力贯彻到每个细节
每一级、每一个管理人员都有责任把一项任务贯彻始终，并负责引导、监督、反馈最新信息。只有把执行力贯
彻到每个细节，一项任务才能以最有效的方式完成。
领导负责对下属贯彻执行力，领导只需要观察员工就可以知道执行力有没有贯彻始终，撤销掉没有执行力的下
属。
总之，杜绝“官僚主义”，把合适的人安置在适合的地方，把执行力贯彻到每个细节，就是一个具有执行力的
管理人员的职责。
（三）管理人员应对下属负全部责任
一个新员工来到单位，是人力资源部负责招聘，提出用人需求的管理人员同意才可入职。既然同意员工入职，管理人员就要负起一切的责任，不单单是对员工工作上的培养，还有思想上的教导。
管理人员要以身作则，遵守公司的规章制度，同时细心发现员工的问题，提醒他们、叮嘱他们，才能真正做到公司的规范化管理。员工不知道规章制度，是管理人员的错误；员工明知道规章制度而违反，是管理人员不注重素质的培养，没有尽到教导责任。一个管理人员如果管理不了手下的员工，就不是一个合格的管理人员。
（四）在公司规章制度制约的前提下，要进行人性化管理，但不能人情化管理。
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。
所谓人情化管理，就是建立在个人情感的基础上，员工违反制度，通过人情、通融的态度处理。
公司规章制度的制定是为了规范管理，如果对一个人将人情、通融处理，那说有的员工是不是都有一次机会来违反公司制度。
对就是对，错就是错，把规则建立完成了，将机制建立完善了，每个人，上至董事长，下至员工都要明确规则是共同需要遵守的，才是真正的以人为本。管理人员通过对人尊重，充分的物质激励和精神激励，来人性化的管理公司，设身处地的为员工的成长与发展着想。
（五）管理人员不能只看问题，不见目标
管理人员不单单要处理问题，还要杜绝问题，要从公司目标和长远发展考虑，
一个管理人员如果每天上班下班，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。
一个领导会希望自己的管理人员闭着眼睛在那里晃，想问题，想想本部门怎样提高工作效率，想想怎样把公司的目标从两年可以实现变成一年可以实现，想想更长远的计划，却不要自己的管理人员睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西。
作为一个管理人员，要表现他优越他人的地方，就是要有创造力，要想象力要超越常人，还要决策力超过常人。哪怕天天坐在休息区喝咖啡，也能征服底下的人！
四、管理人员手册
每个管理人员都应该有法宝，可能是公司的，可能是自己的。
一个是作战纲领、一个人标准作业程序
（一）作战纲领
怎样帮助企业成功，我们的优势在哪？劣势在哪？我们怎样能最大发挥企业的
优势，减少企业的劣势？
商业竞争就和打仗一样，一场战役的成败决定性因素就是作战计划，而一个成功的作战计划是通过很多阅历、分析、调查、前车之鉴得出来的结果评定的最优方案。层层面面的管理人员都需要针对自己所管辖的范围编制一套自己的“作战纲领”，而且会通过多种渠道来完善和扩充这份“作战纲领”！
(二)标准作业程序
标准作业程序就好像公司的规章制度一样，是每个管理人员对自己所负责的部门的工作程序的细化。
明知道员工的一些小步骤会浪费时间，降低工作效率；明知道他的一个动作没做到，会带来很严重的后果；明知道有很多问题，却只能一遍遍去提醒。但是如果编织出一套标准的作业程序，每个人都按程序办事，就可以杜绝很多问题，也可以通过观察，员工反馈的意见不断改进程序。
只有制定出一套标准的作业程序，才能最大限度提高工作效率，并保证每个环节不出纰漏，省时省力！
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