三、我们的解决思路
针对客户企业提出的较为明确的咨询需求，阿塔咨询认为：企业面临问题的实质是，以企业战略转型为契机，以建立品牌和渠道发展目标为导向，对人力资源战略进行重新定位才是其关键。尤其企业在过往的发展过程中，长期以来人力部主要从事的工作是一些简单的人事方面的基础工作。人力资源严重匮乏，乃至根本没有从事人力资源战略管理，对人才不够重视，核心团队缺乏中长期激励与保留。
而人力资源战略问题的根本解决，在于是否能够建立与W公司相匹配的素质模型，以此提供企业可持续发展的根本人才需要，为企业战略实现提供最核心的保障！通过对企业本身的资源和能力的详细调研，以及对行业的充分研究，针对W客户的实际运营情况，我们必须立足W客户的发展阶段、具有当地特色的商业模式、资源禀赋、核心能力、企业文化等内部条件，结合宏观环境、服装行业竞争状况、竞争对手情况等外部环境，经过系统思考和科学论证，从而为企业找到既能充分发挥自身优势，又能抓住发展机遇，适合企业的发展道路人力资源战略体系。
在具体的人力资源战略制定过程中，需要在对企业的内外部环境进行充分调研与访谈，尤其是公司内部各级员工的充分交流沟通，并掌握大量翔实、可靠数据的基础上，以此建立企业素质模型，并以该素质模型为核心基础，再建立相应的、科学的、合适的、规范的、系统的人力资源框架。重点在于如何建立有效的，适合W公司的素质模型以适应当前W公司发展对人力资源的根本支持作用。
四、工作步骤
1、准备工作
与客户企业确立了合作关系以后，阿塔咨询组成了由资深人力资源战略咨询顾问、资深管理专家和行业专家组成的项目组进驻客户企业，并与客户方的项目组进行直接的工作对接，双方共同制定项目运行期间的总体工作计划和详尽的周工作计划。根据对客户企业的初步了解，阿塔咨询师也开始着手进行设计资料清单、设计访谈提纲、设计调查问卷等准备工作。
2、内外部调研与人力资源战略分析
（1）内部调研
阿塔咨询首先针对W公司人力资源战略咨询项目开展内部调研工作。目的是为了更好了解W公司中高层管理人员对自身发展情况的理解和评价，以及相关方面进行改善的切实需求；了解公司管理人员对企业未来发展方向的认识和想法，进而为企业确定人力资源发展战略、提升企业核心能力、实现新的跨越而提供决策依据。
调研工作由阿塔咨询公司项目组独立进行，采用资料收集、个人单独访谈、匿名问卷调查、实地调研等方式，经过近12天的紧张工作，阿塔咨询收集和研究了企业提供的各类数据资料；访谈了公司中、高、基层人员共计46人；对公司内部78人进行了抽样调查。走访了各个职能单元进行了现场考察。经过内部调研，阿塔咨询团队较为全面、准确地了解了W公司经营管理的真正状况。
（2）外部调研
阿塔咨询项目组利用图书馆、网络、报刊、杂志等相关信息渠道，大量查阅了相关政策法规、宏观经济数据，走访了相应的行业专家，拜访了当地政府部门的主管领导；对公司的主要同行、供应商和客户进行了调研与访谈，收集了相当的可观信息。
（3）人力资源战略分析
通过上述工作，阿塔项目组掌握了大量数据，在对数据进行分析和研究的基础上，阿塔咨询认为：W公司的发展得益于企业抓住了中国对外改革开放以后良好的宏观经济环境，借助当地所特有的商业模式，再加上企业家的人格魅力和企业家才能，企业实现了快速发展；成功的经验在于企业实现了“天时”、“地利”、“人和”的有效结合。然而，在发展的过程中，也存在着一些教训和不足，使得企业的经营风险不断积累，并在2008年下半年的金融危机中爆发。
通过对W公司战略现状、人力资源现状、品牌能力、销售能力、研发能力、渠道能力、财务能力等多个方面的分析，阿塔咨询师从错综复杂的各种关系中为企业识别出了相对于竞争对手的优势和劣势，为企业找到了核心竞争力建设的方向，并针对企业的短板－－人力资源战略缺失－－这一重大缺陷问题提出了详细改进建议，并以建立素质模型为切入点，制定相应的人力资源战略方案。
3、制定人力资源总体战略
在确定W公司的企业使命，对公司的内外部环境进行分析的基础上，阿塔咨询提出未来3～5年企业人力资源发展战略的总体方向：
以国家服装结构调整为契机，以公司自身生产基地为依托，以在沿海乃至全国配置资源为方向，把握国际复杂市场的发展规律，紧紧围绕现有主业，持续聚焦服装行业，继续实行以服装专业化为主的发展战略，通过发展人力资源战略方式的转变，激发各层级员工的充分积极主观能动性。为企业迅速成为品牌型、实力型、领袖型的大型服装公司，提供坚实的人才基础。根据W公司的发展方向和现有的人力资源资源现状，结合行业特征和政策环境，W公司在未来的战略发展中可以主要采取人力资源方向调整，并进行相应生产关系优化、产品优化、商业模式创新、技术创新等发展策略。
4、建立素质模型
阿塔资深咨询师在对W公司现有的人力资源模式充分了解与认识的基础上，通过大量背景资料的收集、组织评估、关键岗位与关键人员的采访、标杆比较及外部访谈等方式下，初步建立了W公司的素质模型框架。
以该素质模型框架为基础，深度挖掘行为，对素质模型的定义、描述、正面行为、负面行为、素质层级的划分等内容进行了充分的沟通与交流，与高层详细的进行反复研讨，经过初步应用与修改，从而确认W公司的核心素质模型。
5、以素质模型为核心基础，设计人力资源各模块体系
针对W公司服装企业经营的特点，在前面素质模型构建的基础上，阿塔咨询师对W公司现有的人力战略进行全面的、系统的、科学的梳理与再造。对人力资源各模块体系进行的重新设计。
建立了以素质模型为核心的薪酬管理体系。把原来的点状的、随意的薪酬模式调整为更为科学的、合理的宽带薪酬体系。将以前某些明显不合理的员工收入进行了相应的调整，并建立了薪酬平衡矩阵。从此员工的薪酬加减有了科学合理的依据，且员工对自身的收入也更为理解，容易接受。
建立了以素质模型为基础的绩效考核、评估体系。通过对员工素质项的考核，把员工绩效与能力有机的结合在一起，并每年对全员素质项进行相应的调整与优化，使之适应企业发展过程中对人才变化的需求。
建立了以素质模型为基础的培训与发展体系。根据素质模型的评估，各个岗位对人员的素质能力要求清晰明了。同时，员工自身通过360度的评估，明确了与岗位素质要求的差距和方向。并以此为基点，规划相应的具有较强针对性的培训体系，为员工自身将来的发展找准了方向和目标，有的放矢。不仅提高了对员工培训的有效性，同时为企业的长远发展方面提高了充足的人才储备。
以素质模型为基础，为W公司建立了职业发展序列体系。根据现有人员能力、部门情况以及岗位设置情况，主要设计了三个职业发展序列：管理序列、专业序列、行政后期序列。为员工的职业发展规划树立了标准和路径，W公司每个岗位上的员工都可以清晰看到自己未来可能的发展结果，可以结合自身的性格、能力等特点选择适合自己的发展方式。
6、组织架构梳理
在W公司人力资源战略相应调整的情况下，为了更好的适应企业对人才发展的需求，以及外部环境对人才的竞争压力，相应的调整、梳理了组织结构，简化了繁琐的组织环节，同时弥补了以前缺失的组织职能部门，将以前销售部统管货源的情况进行了职能拆分，使之具备基本的制衡性，避免畸形发展，同时将物流与单证进行合并，简化程序，使之运行更为有效率。
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