计划设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果是什么，也关注手段。
在正式计划中，规定了在确切时段内的具体目标，这些目标以书面形式记录下来供组织成员共享，从而降低了模糊性并对所需完成的工作任务达成共识。最后为实现这些目标制定具体的计划方案。
管理者为什么要计划：
1. 计划为管理者和非管理者提供了指导，只有当员工了解他们的组织或者工作单位正在努力实现的目标是什么以及他们必须作出什么贡献以实现目标时，他们才能协调自身工作，彼此相互合作，从事一些实现目标的必要工作。如果没有计划，部分和个人可能会在不同的目的下背道而驰地工作，从而阻碍组织高效地实现目标。
2. 计划通过迫使管理者展望未来，预测变化，考虑变化的影响以及制定恰当的应对措施，降低不确定性。
3. 计划有助于最小化浪费和冗余。若工作活动处在计划的协调下，低效率的活动就会一览无余，从而得以更正或取消。
4. 计划确定了控制所采用的目标或标准。当管理者实施计划时，他们会制定目标和方案，当他们实施控制时，会考察计划是否已经执行以及目标是否已经实现。如果没有计划，就没有目标来衡量工作努力的程度。
计划与绩效：
尽管大多数研究已经表明，二者大体上呈现
正相关关系，但我们并不能说有正式计划的组织总是比没有计划的组织表现得更好。首先正式的计划总是与正面的财务绩效联系在一起的——更高的利润、更高的资产回报等。其次，与做了多少计划相比，做一项好的
工作计划在获得高绩效中发挥了更大的作用。再者，在那些正式的计划并没有带来更高绩效的研究中，外部环境通常是“罪魁祸首”。当外部力量限制了管理者的选择时，会削弱计划对组织绩效的影响。最后，计划的时间跨度似乎会影响计划——绩效关系。似乎需要实施至少4年的正式计划，才能对绩效产生影响。
目标和方案：
计划包括两个重要的方面：目标和方案。
目标指的是所期望的结果和对象，目标指导着管理决策，并形成了衡量工作结果的标准，这就是为什么它们通常被描述为计划的根本因素。
方案是概述如何实现目标的文件，它们通常包含实现目标所需的资源分配、时间安排和其他必要的行动。
目标的类型：
大多数公司是的目标可以分为战略目标或财务目标。财务目标与组织的财务绩效有关，而战略目标则与组织的其他方面的绩效有关。
陈述目标（stated goals）是对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。然而，陈述目标经常相互矛盾，并受不同
利益相关者对组织的看法所影响。比例，
耐克的目标是为每一位运动员带来灵感和创新，这些声明都是含糊的，很可能是为了更好地表现管理层的
公共关系技巧，而不是为了公司实际努力实现的目标提供有意义的指导。
如果想要了解一个组织的真实目标——那些㢟真正追求的目标——那么应该观察组织成员所做的事情。行动决定一切，离乳，一所大学可能宣称它的目标的限制课堂规模，促进更亲密的师生关系，并促使学生积极投入学习过程中，但是接下来，该大学却在规模超过300人的课堂上进行教学，了解真实目标和陈述目标可能会有所不同是很重要的，否则可能认为这是管理的前后不一致。
方案的类型：
描述组织的方案最常用的方式是广度（战略性的与业务性的）、时间跨度（短期的与长期的）、具体程度（指导性的与具体的）、使用频率（一次性的和持续性的）。
战略方案（strategic plans）是应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案。涵盖组织中某个特定运营领域的方案成为业务方案（operational plans）。
定义时间跨度超过3年的方案为长期方案，短期方案指的是为期1年以及内的方案，任何时间跨度在前者之间的是中期方案。
具体方案指的是清晰定义的，没有歧义的方案，一个具体方案会以消除模糊性和误解性的方式陈述其目标。
然而，当不确定程度比较高且管理必须更具灵活性以应对出乎意料的变化时，指导方案更可取。指导方案是确定一般指导原则的弹性方案，他们提供了重点，但没有将管理者局限于具体的目标和行动方案中。
一次性方案是为了满足某个特定情况的需要而特别设计的方案。而持续性方案为反复进行的活动提供了指导的方案。
Ref:《管理学》斯蒂芬·罗宾斯 著