在1998年度的华为，任正非的讲话稿中，他敏锐地洞察到中国信息产业面临的严峻挑战。当年，中兴和大唐电信的上市，思科在中国的扩张，使得市场环境竞争激烈。中国加入信息技术协定，意味着没有国家保护，企业必须依靠自身的实力在零关税竞争中立足。
面对全球电信私营化的浪潮，美国电子工业的强大使得华为认识到，作为新兴市场的企业，必须提前实现零关税竞争，以提升信息产业的国际竞争力。华为在经历困难后，开始调整战略，目标产值突破100亿，同时面临管理和服务提升的艰巨任务。华为提出以日本、德国和美国的标准为追求，强化产品市场验收，以提高客户满意度。
华为的研发团队年轻且充满活力，但需要增强成本意识、文档管理以及产品成熟度。从1998年起，华为明确了以市场为导向，通过持续优化产品研究体系，提升产品质量和客户体验。公司加大了对通信和电源研发的投入，投入8000万人民币，旨在保障产品的国际竞争力，同时推动管理升级，从作坊式生产迈向百亿产值的现代化企业。
任正非强调，华为的核心挑战在于管理和服务的提升。他指出，战胜自我是企业胜利的关键，必须克服心理障碍，提升服务质量，杜绝浅薄习气。华为认识到管理是企业发展的基石，必须保持适度的增长速度，以先进的管理体系和服务为支撑。盲目扩张只会带来灾难，华为强调内外兼修，以服务和管理驱动增长，确保长期成功。
华为深知，良好的管理是企业健康发展的基石。公司引入西方先进管理理念，从细微处改进，计划3-5年内缩小与国际差距。规模不仅是应对低成本竞争的必要条件，但必须有有效的管理支撑。华为强调KPI的设定，围绕总目标分解，鼓励管理者全身心投入，如同研发人员对待产品一样。
在产品质量和员工个人成长上，任正非强调一丝不苟的精神，推崇个人进步和持续改进。他提出，通过任职资格体系改革，鼓励自我批判和接受他人意见，以公正评价确保人才成长。华为重视干部的服务意识和管理能力，尤其是高级干部，以解决管理技能不足的问题。
任正非强调，个人品德和素质是企业进步的关键。华为要求干部提升服务意识和社会责任感，以适应企业发展的需求。公司鼓励干部自我批判，关注部下意见，建立开放的企业文化，选拔干部注重实绩而非小团体，强化透明度和反腐败。
华为在1998年明确了其国际大公司的发展目标，决心自我改革，引入西方管理，并坚持不懈地提升。华为认识到，通过学习美国的创新精神和管理机制，如IBM和苹果的经验，以应对快速变化的信息产业，避免市场份额的流失。
华为认识到教育的重要性，尤其是在农村地区，通过网络服务提升农民素质，推动农业和工业进步，以实现国家的经济大国地位。华为借鉴IBM的管理经验和郭士纳的主张，强调技术和客户导向，致力于规模化和强化管理，以应对扩张中的挑战。
在外部参观和学习中，华为深入理解竞争对手，如参观贝尔实验室，学习其技术领先和创新精神。华为意识到，面对通信产业的革命，必须抓住机会，创新产品和服务，以保持竞争优势。
华为的发展速度逐渐与国际高科技企业的平均水平接近，内部管理成为关键。公司通过自我反思和引入外部管理经验，提升员工培训，以应对市场和技术变革。华为致力于打造自主、高效的企业文化，追求在自由王国中释放员工潜能，提高企业效率。
华为的十年历程中，面临继承与创新的抉择，继承传统并学习业界最佳，形成了一套独特的“公司基本法”。华为从依赖企业家精神转向职业化管理，强调开放民主决策，以培养接班人和传承核心价值观。
在产品开发上，华为强调自我批判和产品质量，追求国际先进水平，同时承诺通过多生产、多纳税、多就业，以增强核心竞争力。华为计划提升研发投入，确保产品质量，积极响应国家支持，为民族通信产业贡献力量。
华为员工被要求以高标准工作，学习工匠精神，追求产品和服务的卓越。公司鼓励创新和持续改进，以实现全球领先地位。面对未来，华为期待在国家支持下，与全球竞争者共同推动通信产业的进步。
以上内容展现了任正非在1998年华为的关键讲话，强调了公司面对的挑战、管理改革、技术创新和员工发展的重要性。
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