泛滥在网上各种华为从IBM学到了什么的帖子文章不计其数，大部分都是你抄我、我抄你，也基本上都是围绕着IPD（Integrated Product Development）、ISC（Integrated Supply Chain）和IFS（Integrated Finance Service）等，所谓的一些管理大师拿着这些东西奉为皋臬，其实黑压压的全是江湖骗子。IPD、ISC、IFS这些只是皮毛，都是术，仅仅是平台型组织的表现形式，这些术我在有机会的时候会另辟文章专题介绍，其实，华为真正学走的是IBM的战略能力体系，这才是真正的道。
什么是战略能力体系？要明白这个咱们就得先搞清楚战略的全过程。一般的，战略管理的过程可以分解两大步，一是战略制定、二是战略落地。战略制定的方法论很多，有PEST、SWOT等等，但IBM和华为的战略制定工具则主要是BLM（Business Leading Model，业务领先模型），这是一套基于差距分析的战略制定工具，我会用另辟专题介绍BLM，本文只是给大家一个框架。
IBM和华为都在使用的BLM模型：
关于战略落地。在IBM战略落地有两套体系，一套是绝大多数公司都在使用的战略分解体系。这套体系的核心是透过权责利对等保证战略落地。
那么赋能呢？一个战略目标的设定究竟能不能达成？战略分解体系只是必要条件，不是充分条件，只解决了“到哪去”的问题，并没解决“怎么去”的问题。这就引出了华为从IBM学走的真正底层逻辑——战略能力体系，解决战略落地的充分条件——“怎么去”。
要讲明白战略能力体系，让我们先回到BLM。其中，Market Insight和Strategic Intend没什么好说的，IBM最有特点的就是Innovation Focus和Business Design。
Innovation Focus的核心就是抓机会、找定位：定位业务组合、模式和资源。
Business Design的核心就是基于定位的业务闭环，解决5个问题：
1.客户细分：客户是谁？
2.价值主张：客户痛点是什么？
3.价值获取：怎么赚钱？
4.业务范围：怎么交付？与谁合作？
5.战略控制：如何竞争？
IBM和华为在管理实践中又将Innovation Focus和Business Design整合到一套Business Canvas（商业画布）的工具中简洁的呈现和解构业务：
到这里，战略制定已经说清楚了，业务的未来图景已经清晰，那么现在公司是否具备业务落地的能力？怎样具备业务开展的能力呢？
EA（Enterprise Architecture，企业架构），这个概念是成熟的，但是有一定局限性，从这里开始，这个方法论就只适用于规模化扩张的创业公司以及成熟公司了，初创公司可以只参考借鉴BA（Business Architecture，业务架构）。
我会展示EA的全景，但更重要的是打开BA（Business Architecture，业务架构）。
EA主要包括三大架构：
1.IA（Information Architecture，信息架构）
2.BA（Business Architecture，业务架构）
3.AA（Application Architecture，应用架构）
BA（Business Architecture，业务架构）具有企业应用的普遍意义，它核心就是要解决战略落地的能力问题，即具体业务如何开展并达成用户/客户需求。
所以BA的本质就是如何围绕客户需求解决问题并创造价值。我们需要借用两个工具。分别是需求面的Consumer Journey（客户之旅）和供给面的Value Added Chain（价值链）。
Consumer Journey（客户之旅），有人喜欢用Customer表达客户，但我更倾向于Consumer（消费者），付费的才是客户，不付费的只是用户，正如互联网经济中，我们不仅要看DAU，更要看ARPU。我在这里给大家示例一个婚礼服务商选择客户之旅分析案例，你品，细细品：
客户之旅的关键概念是客户触点，触点有两类，一类是环节，另一类是场景，业务的开展就是要围绕着客户环节和场景展开，对每个环节和场景提供有价值的解决方案。这些解决方案的提供同样适用零售业和电商的“271”原则：20%低价/免费（用于引流，低耗材、可复用，边际成本极低），70%中等（保证销售规模，聚焦成本控制），10%高价（塑造品牌档次和创造利润）。
Value Added Chain（价值链），这里还是举个例子，大家看看华为的Value Added Chain有哪些，其实华为的价值链基本沿袭了IBM的价值链，并没有本质区别，甚至在用词上差异也很细微：
终于看到了泛滥全网的IPD了吧？它只是价值链中的一个阶段，这四条价值链的集成，才是一个完整的解决客户之旅痛点的交付体系，这才是端到端的业务过程。当然，华为的玩法比较适用目前提供行业解决方案的公司，即to B，但这个B也仅限于大B，比如华为、IBM、AMAZON云服务等，对于美菜网之类的S2B2C的企业来说，适用性就弱一些。为什么这么说呢？美菜网的客户是分散的各个角落里的海量的餐厅，全是微小B，他们的解决方案更像to C的解决方案。类似敏捷开发、带风险上线、快速迭代等“短链”可能更适用，甚至都不能求全责备的追求Total Solution，聚焦某几个最大的痛点提供深度垂直的解决方案更现实。
讲到这里，基本上战略能力体系就介绍的差不多了，以后我会对本文涉及的一些具体方法论给大家一一拆解，欢迎留言讨论，我也会根据评论区大家普遍感兴趣的点优先发文解析。
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