管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够有效管理的直接下属的人数。人数多为宽，人数少为窄。管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。管理幅度的有限性导致了管理层次的产生。由此可见，管理幅度和管理层次有着直接的关系。在组织规模已定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系。管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。二者之间是反比关系（二者之间的这种反比关系，决定了两种最基本的组织结构型别：扁型结构与高型结构。扁型结构的特点是管理幅度宽、管理层次少，这种型别管理人员少、管理费用低，资讯传递速度较快而且不易失真，决策迅速；其缺点是上级对下级不能进行充分的业务指导和监督控制，同时由于事务繁多，不利于进行例外管理。高型结构的特点是管理幅度窄而管理层次多，主管人员能够对下级进行有效的，充分的指导和监督，也有利于高层领导例外管理，但是管理人员较多，管理费用多，层次过多导致决策缓慢）
管理层次与管理幅度的关系
管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小 及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构，是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情则相反。
例如：假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为5--8人；基层是10--15人。据以推算管理层次的过程如表所示： 通过分析，由表中可以看出，当推算到第三层时，如果按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达960人，该企业现有职工900人，正处在这个范围内，故设三个层次即可。但若按较小的幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结果不一致，要通过下一步工作进行选择。
管理幅度指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，又称控制幅度。管理层次指组织纵向划分的管理层级的数目。在被管理物件数量确定的条件下，两者成反比关系；管理幅度越宽，需要设定的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，需要设定的管理层次就越多。
管理层次也须适度，一般管理层次多为3～4层为宜。管理层次越多，资讯沟通就越困难，越容易受干扰。管理层次越少，就会使管理幅度超出合理的限度，领导者不胜负荷。管的很累。
管理幅度和管理层次是制约行政组织结构的两个相互联络的主要因素，
管理层次与管理幅度的关系：研究表明，管理层次与管理幅度在某一特定规模的行政组织内呈反比关系。管理层次多，则每一层行政机构的管理幅度就窄；反之，管理层次少，则每一行政机构的管理幅度就宽。
管理层次和管理幅度直接影响着组织的结构。管理层次多、管理幅度窄的行政组织结构呈高金字塔型，是“尖型结构”；而管理层次少，管理幅度宽的组织结构则呈扁金字塔型，是“扁平结构”。不同形态的组织结构具有不同的功能特点。
成反比。层次越多，幅度越窄。运用到企业中，相当于部门越多，管理的人员就越少。
简单说吧管理幅度就是能管多少人，也就是直接下级的数量，下级的工作越复杂、水平能力越低管理难度越大
管理层次（我理解你说的是管理层级吧？）管理层级直说从上至下的有管理职责的层级（董事会、经营层、部长、到子公司等等）管理层级越多决策时间越长，资讯越容易失真。
他们之间的关系是随着管理幅度的增加，管理难度也会随之增大、管理者的精力也不足以满足管理要求，会产生一系列管理问题，而增加管理层级是解决这种问题的手段之一（资讯化、增加副手、增加员工能力也都可以做到）
我这都是白话的。具体表述文库里面资料很多，可以自己找找
管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（一）个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，资讯传递速度快，尽早发现资讯反馈的问题，尽早解决，资讯失真可能性小。
缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的资讯太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
（三）影响管理幅度的因素
1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理事物的多少
3：工作条件a.助手的配备情况 b.资讯手段的配备情况 c：工作地点的相近性
4：工作环境
（四）组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成
二：组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
第二节 组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程式 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：资讯沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：资讯的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
管理层次与管理幅度的关系：管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，与管理幅度成反比，即组织规模越大，管理的成员越多，管理层次越多。
基本组织形态：1，扁平组织形态是指，在组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织形态。2，锥型组织形态，是指管理幅度较小，管理层次较多的高，尖，细的金字塔形态。