如何在以下情景进行绩效面谈？
案例：
公司已开展绩效二年多了，又到每月绩效沟通与面谈的时间了，令你困惑的是本期绩效面谈略显尴尬，因你已用尽各种办法，但下属绩效考核成绩一般。
说明：
1、本月绩效受外部环境影响
2、该下属绩效计划已签字
3、下属平时表现较好
4、近来下属情绪低落
5、过程中你有进行跟进与辅导，但下属改进不明显
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例一：
下属销售能力很强，也有一定的技术功底。不仅销售业绩好，客户也很认可，年度绩效考核成绩为A，但本人觉得发展空间不明确，薪酬一般，并且已经和上级交流过这个问题，上级没有明确的答复。业内有几家公司和他接触过，但他自己还没有想清楚去留。
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例二：
“王工”技术出身，爱叫真，且只喜欢做他喜欢的事，不愿承担责任，但对于公司文化非常认可。因连续三个季度绩效考核成绩为D，公司已经决定辞退他。
说明：
1、该下属已经跟你三年
2、他本人并不想走
3、他的母亲是律师
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
案例三：
下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。本次评估考核成绩为C，但与下属自我评估相差较大。
说明：
1、下属平时注意绩效证据的搜集
2、人际关系比较好
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
绩效面谈是企业绩效考核中非常重要的环节，通过绩效面谈可以找出工作中的优势和不足，并制定相应的改进方案。因此，要想使面谈成功，面谈者必须做好以下几方面的准备：
1.程序准备。所谓程序准备，就是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局。首先是开场寒暄，目的性不要太强，要给员工心理缓冲的时间，帮助员工平静心情；接下来把面谈的目的和程序告诉员工，正式进入讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值和衡量标准、讨论各个指标的完成情况、提出改善计划；最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认。
2.技能准备。大致掌握了整个面谈的程序之后，面谈者还要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，如正面反馈的技巧、反面反馈的技巧等等。正面反馈的关键词是“具体”，凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人说话就吞吞吐吐，甚至开始左顾右盼，顾左右而言其他。很多时候，面谈者在反馈时并没有做好准备，直接就把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。
3.资料准备。资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表、员工的总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都已经准备好，并且随手可以拿到，否则会让员工有不被重视的感觉，影响面谈的效果。
4.心理准备。面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，这样才能更好地控制面谈过程。因此，面谈者在面谈之前要先在心里做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。
做好了面谈前的准备，面谈者就可以与员工进行面谈了。那么，绩效面谈应该围绕那些内容进行开展呢？
1.谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈的重要内容，在面谈时应把评估结果及时反馈给下属。通过对绩效结果的反馈，可以总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
2.谈行为表现。除了绩效结果以外，还要关注下属的行为表现，如工作态度、工作能力等。对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
3.谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，要和下属一起分析绩效计划未能有效完成的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，甚至阻碍组织目标的实现。
作为绩效面谈人员，自己首先需要搞清楚相关问题，才是绩效面谈的第一步，您的案例都没有将问题描述清楚，比如：
案例：
公司已开展绩效二年多了，又到每月绩效沟通与面谈的时间了，令你困惑的是本期绩效面谈略显尴尬，因你已用尽各种办法，但下属绩效考核成绩一般。
（各种办法具体是什么？方法一，方法二，........这些方法的依据是什么？一般是什么意思？一般是绩效考核的结果之一吗？标准是什么？公司希望达到程度是什么？有什么差距？......）
说明：
1、本月绩效受外部环境影响（哪些外部因素影响了员工的绩效？对于这部分影响，企业是如何处理的？……）
2、该下属绩效计划已签字（什么意思？什么样的计划？谁已经签字？….）
3、下属平时表现较好（较好是什么意思？哪些方面需要肯定？哪些方面需要改进？评价标准是什么.......）
4、近来下属情绪低落（为什么低落？具体有哪些表现？给工资带来什么影响？是否办法改善他的情绪？......）
5、过程中你有进行跟进与辅导，但下属改进不明显（跟进人员做了哪些辅导？哪些地方有改进？哪些地方改进不到位？…..）
问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？
绩效面谈的目的是什么？
您对问题的描述需要有量化的评价，需要用事实说明问题，需要帮助下属找到问题所在，需要办下属提供改进方案……
这只是其中一个案例的一点演示，，您做好了类似的准备工作，才能有针对性的开始叫面谈。