在变化初期，用渐进式变革策略，进行局部的改善，而当整个企业的业务流程、组织结构、组织人员阻碍企业发展时，就进行剧烈式变革。组织流程变革中，以“价值链”和战略环节为依托进行，并遵循价值创造最大化、关联成本最小化和时序连接最优化三条基本原则。
ERP是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，它能把生产经营过程中的有关各方(如供应商、制造商、分销商和客户等)纳入一个紧密的供应链中，有效地安排企业的产、供、销等活动，满足企业利用社会的一切市场资源，快速高效地进行生产经营活动。实施ERP系统不再是发展趋势，而是企业求生存谋发展的基础工具。但是，在我国实施ERP系统的效果并不理想，寻找存在问题，提出解决方案已经是我国当前企业信息化理论与方法研究的主流。
一、 实施ERP系统的组织因素分析
企业组织形式有多种多样，但是实施ERP系统后企业借助计算机网络系统，其组织结构都会自然地向扁平化发展，形成“一对多”或“多对多”的双向信息传递，而传统的“一对多”的单向信息传递方式被替代，领导面对实务处理不再拥有至上的权力和追责模糊的现象，取而代之的是操作过程透明、形成结果责任明确。因此，传统的组织结构已经不适应ERP系统支持下的企业管理。如果企业组织的流程、结构、人员等统资源在ERP系统运行环境下得不到合理安排，不但ERP系统的各个模块无法实现效益最优，也会对各模块之间的效益关联产生很大的影响，ERP系统任务的实现以模块与模块之间的相协同为前提，这些功能模块之间的协同必须依靠企业组织结构优化。
大部分企业在实施ERP系统时都意识到组织对ERP实施的重要性，同时也采取了一系列的措施，但是ERP系统实施仍然不够理想，其原因主要是在组织设计和调整过程是还存在如下几个方面的问题。
1．缺乏系统性思考
有些企业只是单纯地调整结构和人员来改变组织，而对整个企业组织系统而言，“牵一发而动全身”，忽略组织内部相关因素的变化，只能“徒劳无功”。机构变了，工作流程没有变，或者员工变了，但对新员工没有进行详细的ERP实施培训，结果也是“金玉其外，败絮其中”。
2．缺乏战略性思考
当外部形势要求进行组织变革时，没有对自身组织进行深刻分析，便“东施效颦”一样“借鉴”其他成功企业的做法。成功企业的ERP系统能够成功实施，在组织的改进上必然下了大工夫，但我们不能盲目模仿，应该找到差异性，用辨证的眼光去看问题。
3．忽视组织文化
ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使ERP系统真正地发挥它的作用，必须对企业员工的思维方式和行为方式加以改变。这就要求组织文化的跟进与配合。如果组织文化中的惰性抵制更新，就会影响ERP系统的实施。
实施ERP系统要求企业组织进行变革，而这种变革也是ERP系统价值实现的重要保障，在组织结构变革前首先要从企业(集团、公司等)整体分析各组织部门的岗位、职责、流程和控制点，然后分析ERP系统的功能模块结构、功能模块的内涵、业务流程、数据流程和信息流。使企业组织结构向扁平化、网络化、柔性化的方向发展。
二、 加强组织管理，提供ERP系统良好的运行环境
ERP系统不仅是一个软件系统，更是企业管理的新思想、新文化。要使ERP系统在企业生存，并发挥作用，必须对组织进行变革。而组织变革的方向是网络化、扁平化和柔性化。组织变革是实施ERP能否取得成功的前提条件，组织结构与ERP系统管理思想是否协调是实施成功的关键因素之一。
1．组织变革策略选择
企业持续地向ERP系统成功实施方向变革是企业壮大与发展的原驱动力，但是企业在特定时期所能投入变革的人力和财力是受约束的，这就要求企业根据自己的情况选择恰当的变革策略。采用不同的组织变革策略对ERP实施会产生不同的影响，企业采用的变革策略大致分成剧烈式变革策略和渐进式变革两大类。在实施组织改革中，往往根据ERP系统实施项目所处的阶段、企业的发展过程和历史条件，以及企业管理者、员工对变革的态度，选择不同的组织改革策略。
(1)在ERP项目设计和试验阶段，可以采用剧烈式变革策略，而在ERP的实施阶段采用渐进式变革策略。
(2)渐进式变革和剧烈式变革交替周期进行。
(3)规模越大，历史越长的企业越容易采取渐进式变革。
(4)针对组织中的不同员工，采用不同的变革策略。采用渐进式的组织变革策略。
2．组织变革方法
组织变革是对组织基本因素、战略、流程、结构、人力资源和企业文化进行全面分析和改良，也是一项复杂的系统工程，它需要清晰的战略规划，还需要在各因素之间评估它们的协同性和系统适应性，以便提出真正有效的改革方案。组织变革将围绕组织流程、组织人员、组织结构和组织文化等要素开展优化工作。
(1)组织流程变革。组织流程变革实际上是组织业务流程的再造与重组，即BPR。
(2)组织人员变革。管理者都很清楚，组织的流程变革必然会涉及组织中人员的调动，这是组织变革中关于人员变革的最突出的表现。不仅如此，组织人员调动还包括企业员工的价值观、技能和行为方式的转变，目的是激励员工努力工作，提高生产力，并与他人协同一致地完成指定的工作达到企业的战略目标。
(3)组织结构变革。组织结构的变革，不是简单的各部门之间的加减，而是组织发挥作用的支撑点，与企业发展过程中的信息化、资产重组、资本经营、分权化趋势等相适应。通过变革，使企业经营机构向创新型转化，形成一个能灵活应变的、有效率的有机组织整体。在信息时代，市场需求变化很快，因而企业的反应速度和灵敏程度至关重要，这就要求企业在信息沟通中减少管理层次、压缩职能机构，以缩短信息传输途径。信息技术的发展为企业组织运行提供了强大的硬件平台功能，能够沟通企业组织各部分的信息，维持组织机体内信息的流动。企业组织结构的每一步调整，都离不开信息技术的支持，部门的整合取决于信息技术提供的沟通与协调功能。可以看到，在新的信息时代条件下，信息技术是支持企业组织结构变革的重要手段。
(4)组织文化变革。组织文化是一种由决定其组织成员特定态度和行为的共有价值观和规范所形成的体系。在所有变革中，文化变革可能是最重要、最根本的一环，但也是任务最艰巨的一环。如果不能塑造出与新的战略和目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分地发挥作用。企业文化的培育仅仅靠宣传是不够的，其成功塑造的关键因素在于企业组织是否拥有一个表达明确的战略远景，以及该远景是否得到管理层的明确支持。
3．完善ERP实施组织
企业实施ERP系统需要强有力的组织保障，在ERP系统实施过程中需要两级组织，分别是项目小组和项目指导委员会。项目小组是ERP系统实施的工作组织，也是将来ERP系统运行管理组织的核心，即完成了实施ERP系统后，由该组织的人员支撑系统运行管理。指导委员会是ERP系统实施过程中的决策组织，审批ERP系统过程中的重大活动。
为了保证项目的成功，项目小组只需要少数专职人员，包括项目负责人及其助理、系统分析员、程序员；其他大部分成员可以由部门领导来兼任，兼职成员包括成本会计负责人、总账会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制负责人、销售管理负责人。这些人员是ERP系统未来的操作人员。因此，项目小组主要由企业方面的用户组成，并且负责ERP在操作上的实施。其工作包括以下内容：
(1)制定ERP系统项目计划。
(2)发现实施过程中的问题和障碍。
(3)报告计划的执行情况。
(4)适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定。
(5)为保证ERP系统成功地实施而需要的任何操作上的工作。
ERP项目指导委员会负责解决和协调实施过程中存在的各种问题。其中有些问题单靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立项目指导委员会，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时解决问题，确保项目的实施顺利进行。为此，指导委员会应至少每月召开一次会议。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并可以指定总经理或副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对ERP系统的实施负有决策级上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，指导委员会主持人必须有关于ERP系统实施的高度热情。
项目负责人在项目小组和指导委员会之间起桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上任务的执行情况；在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重新走上计划轨道的措施，如追加资源的要求等。指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决做出决策。
除了项目计划拖期的问题之外，指导委员会有时还必须处理某些涉及关键位置上的人的问题。例如，工程师对物料清单的生成感不感兴趣，财务人员是不是想保持自己的记录，而不愿纳入ERP系统等等。还可能有一些来自管理软件供应商的问题以及某些事先难以预料的问题，都要求指导委员会做出决定。总之，项目指导委员会对ERP系统实施获得成功负有最终的责任，要通过对项目实施计划执行情况的定期审查，发现并解决问题，确保ERP系统的顺利实施。
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