一、超越战略，培养公司精神
自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（1）S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效（Structure-Conduct-Performance）模式；（2）公司资源理论（Resource-based Theory）。第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特（Michael Porter）的公司竞争理论。第二条道路中最著名的理论就是由C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和G·哈默尔（Gary Hamel）提出"核心能力"（Core Competence，有时候也称作"核心竞争力"）理论。两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。
哈默（Gary Hamel）说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢？员工对战略的不认同是一个重要原因。但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会"用脚投票"。如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是"劣币驱逐良币"，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。
越来越多的公司学会了价值观管理--无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如"核心价值观（Core values）"、"公司精神（corporate religion）"之类的术语和口号。事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到：
"首先，他们（指公司高级管理人员）并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。"
穷尽对公司战略的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济分析、产业行业分析、管理咨询的技术，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并发展的思想。
但是没有一个公司可以超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在基本的公司理念、信仰和追求被阐明并被接受以前，任何战略都显得苍白无力。现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司管理者们需要不断超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制。因此，我们需要超越战略，超越那些僵化呆板的战略管理技术，应运有感召力的观念、信念和精神去集合员工、激发员工，驱策员工，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身奋斗。总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略管理的起跑点。
二、构建基于核心竞争力的公司战略
在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心能力的发展上领先于竞争对手迅速作出有说服力的长远判断。企业大都只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心能力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。
大部分有关公司能力的讨论中，对什么是核心能力，基本上都有如下共识：
1、核心能力是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积累相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以分割的资产（也有人将有形资产作为核心能力的组成部分，但需要特别指出的是，一般有形资产可以通过市场交易获得）。
2、核心能力的形成具有"因果模糊性"或者"路径依赖"（历史依存性），难以被复制，也难以被其他公司模仿。因而具有模仿障碍（有人称"如果能够被模仿，这就不是核心能力了"）。
3、核心能力同"组织资本"和"社会资本"有紧密联系，"组织资本"着眼于公司的信息（资源），而"社会资本"更像是公司文化。
由此我们可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某种资产：（1）与知识有关；（2）是独一无二的；（3）不能被完全模仿；（4）通常不是实物资产（可以这么理解，我们说Nokia公司的手机产品很优秀，但Nokia公司的核心能力不是手机，而是包含在手机之中的技术，尽管技术并不足以解释什么是"核心能力"）。
相对"战略"一词的泛滥使用而言，"核心能力"最可怕的是被误识，即核心能力被错误地理解和识别。无论大公司还是中小的公司，识别并培养自身的核心能力都具有极端重要性。对核心能力不同的识别可能使我们制定出完全不同的公司发展战略。比如青岛双星，我们究竟是定义它的核心能力是在制鞋上还是在制造橡胶产品上呢？如果我们定义它的核心能力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上。如果选择后种（制造橡胶产品），那么汽车轮胎也可以成为公司的投资方向。这个例子清楚地表明，对核心能力的不同认识会是公司走上不同的发展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的（现在有证据显示青岛双星已经开始进入轮胎制造行业）。
对一个公司来说，讨论核心能力就是首先识别它然后培养它。那么现实的问题就是：什么是我们的核心能力？我们选择什么做为我们未来的核心能力（公司未来的战略是什么）？显然，讨论这个问题不能无视公司的发展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的"路径依赖"。另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心能力，我们还必须明确什么是"资赋"（资赋指公司过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行业标准、市场的准入等）。显然，一旦禀赋消失了，公司的盈利能力就会大受影响。实质上，核心能力无外乎两方面的能力，一是技术能力，二是组织能力。通常一个优秀公司对这两方面的能力都兼而有之。识别并定义核心能力也应该从这两方面着手。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略管理提供了一个明确的思路。显然，无论言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个方向努力了！
三、公司战略的执行架构
事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资源都必须围绕着公司的战略远景而服务。图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执行的一种思路或者说一种管理上的构架。对公司资源而言，我们无非要把握住其组织结构、财务、人力资源、制度这四个方面，关注并理解公司战略和文化之间的互动关系。
公司结构
在有了正确的战略的前提下，首先必须有健康运行的公司结构作保证。在这里，公司结构是指公司作为一个系统的结构，是公司内部所有关系的总和，它决定着公司的运行效率。具体说来，公司结构包括公司治理结构、公司组织结构和公司业务流程三个方面的基本关系。公司治理结构体现公司中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着公司战略决策的科学性和决策水平；公司组织结构是公司决策的执行载体，这一关系的合理性决定着公司战略决策执行的及时性和有效性；公司业务流程是指存在于公司系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将公司的各个部分连接成一个有机的整体，使公司系统呈现出动态的特性，其通畅性是组织结构关系合理性的综合体现，也是公司战略得到有效执行的基础。
财务监控
财务监控也许是我们现在能够做到的执行公司战略的最好办法。几乎所有的公司都实施了强有力的财务控制，而且事实上，战略性经营指标的分解反映在业务上就是要求财务指标上的实现，财务控制也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。一个企业战略意图的实现情况会直接反映到财务数据上，监控若干重要的财务数据几乎是现在管理公司最流行和最有效的办法之一。因此，大多数公司也可能给出一组具体而且通用的财务数据进行战略监控。
人力资源
人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂不说怎么实现它，首先是"谁"去实现它。那么，公司现有人员的能力如何（包括学习能力），他们适合做什么，我们配置他们的主要意图是什么，他们的能力能够随着公司的发展而发展吗，我们对此有适当的培训计划吗？还有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种激励手段、激励手段有效吗？总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资源规划，除非这个公司的生存状况足以低到我们可以忽视这种规划（毕竟，这也是需要成本的）。
公司制度
如果我们把制度理解成规章，这就会将我们的管理引入歧途。因为对制度的误解极有可能使我们在实际管理中舍本逐末。这里所谈的制度具体说就是公司中的工作流程和内部管理机制，而不是规章制度。但这么说并不意味着公司的规章不重要。规章或者说落实到文字上的东西实际上是制度的具体化。讨论制度而不是规章可以使我们不会限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。我们是否意识到流程对于公司的重要性？现行的流程是否合理、必要吗、可以去除或者改变流程以降低成本吗、这些流程同公司的战略考虑冲突吗？同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型还是技术密集型公司？这些隐含于公司内部的运行机制在很大程度上决定了战略、管理会有所不同。我们应该深刻地洞察这些公司或说行业内在的差别。
战略与文化
那么，到底是先有公司战略还是先有公司文化，并不是问题关键。重要的是关注公司战略和文化之间的互动关系。现实的情况常常是，战略极大地影响资源的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍就是促进战略的实施。在现代公司管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出公司的成功。而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是公司进行管理的一种内在基础。文化管理本身并非虚无、务虚或者看不见摸不着，而是现实地与公司战略目标的"完成"联系在一起的。实现不了战略目标或任务，文化建设、管理无从谈起（比如，从来没有人讨论失败公司的文化）。公司文化是一个自发演进的过程，追求公司战略成功是一个长期过程。这其中，可能产生各种各样的文化现象，但是那些主要的有助于实现公司战略的文化通常会被保留下来，其余的则被淘汰了。所以，文化管理的起点和终点是：(a)关键战略指标的分解à执行à完成，或(b)主要经营指标的实现。尽管如此，文化管理依然是一个能动的过程。至少从降低管理性交易成本的角度出发，文化管理具有战略性意义。
如何让战略落地
说和做永远是两回事。但一项精心设计的战略宣贯计划在执行战略方面可以给予一名公司管理者很大的帮助。公司战略管理者可以借助于战略宣贯使公司战略与员工对于未来的愿景之间取得一致。一家公司一旦选择了一项战略--不管这项战略是市场集中、多元化、成为质量领先者、成为低成本的生产者，还是最具革新精神的竞争者，它所面临的挑战就是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略实施。显然，战略实施需要公司所有层次上的领导人都要理解：他们和他们的人员"正在向一个方向行进"。也就是说公司中的每一个人都需要与公司的新战略保持一致。
一名公司管理者所掌握的达到这种关键一致的方法非常有限，这些方法包括：将那些热情地接受和支持这一新战略的领导人安排到关键的位置上；以各种可能的方式与人们交流变革的必要性；建立一套有利于反映和强化新战略的绩效衡量体系和报酬体系；使用管理教育作为一种工具，在整个组织内创造一种对于新战略的理解，加深人们对于新战略的信奉和支持。
最后，让我们用令人景仰的管理宗师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话来总结公司战略管理，"如果一个公司不是在做"正确的事情"，那么"正确地做事情"或者有效率地做事情并不能挽救一个公司的命运。"
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