根据美国的一项调研数据发现，现在在企业中担任CEO比以往更困难。商业与科技快速变化，意味着有越来越多企业发现本身正受到破坏。我们与麻省理工学院(MIT)合作的最新研究，访谈超过一千位CEO(组织规模各异，遍及131个国家与27个产业)。结果我们发现，有90%的高阶主管认为，自家企业正遭受数字
商业模式的破坏或重新改造，有70%的人认为，自己没有可因应变局的适当技能、领导人或营运架构。这情况实在不利。
CEO该怎么办?是否应该聘请一位“数字长”?还是延揽来自网路企业的领导人，以取代你的高阶主管?是否要强迫所有人去了解移动运算与数字商业模式?虽然这些都是合理的想法，但我们的研究显示，有某件更为基本的事情也有影响。
能迅速适应数字商业模式的企业，不只是“做数字”(do digital)，它们“实行数字”(act digital)。换句话说，它们采用全新的
管理模式，并由CEO来带领。
在这种情况下的数字
领导力是什么样子?我们称自己的这项研究为“数字DNA”，研究结果发现了CEO应考虑的新管理实务，着重在授权、实验、协同工作、数据资料与速度。
数字领导人设立获得高度授权的小型团队。他们放手让这些团队去表现，并要求他们对顾客影响(customer impact)负责。他们建立支持决策的即时资讯系统，期待这些团队从小处着手、重覆进行、实验、调整。他们把本身事业当成平台，而不仅只是产品与服务。他们设计平台时，运用的系统是可以延伸扩大、调整的，而且可以提供即时资讯给所有层级的主管。
这里有一个例子可说明相关情境。一家身处在快速成长市场的大型媒体，面对大量的既有业者。它没有采用传统由上而下的管理实务，而是将组织划分成数个小型事业单位，每个单位各自负责不同的地理区域。
各地区事业单位负责聘请适当的人员、销售公司产品与服务新的顾客。这些单位了解当地市场，在当地社区推广自己的产品，并且经常担任社区领导人。它们被赋予很大的在地责任，而他们有许多在地领导人是来自其他产业。
为了支持这种分散、授权的组织，该公司建造了即时的移动资讯平台。这家公司做的每一件事，从招聘到赢得顾客、到服务、到员工参与，都透过移动应用软件来进行。各区经理人与总部领导人，可以即时监控招聘、顾客成长、员工满意度和顾客满意度。所以，这些小型团队虽然获得高度授权，但也高度负责。
为了推广创新与在地服务，该公司招聘具有创业背景的人，让他们照自己想要的方式，来设计推广活动、销售计划、营销活动。这些团队透过公司的影音沟通网络，广泛分享资讯，公司所有人都使用标准的移动应用软件来沟通。
这家公司的领导力有什么独到之处?领导人密切参与公司的架构、文化与衡量指标，招聘能够创新并让企业成长的人才，让员工为自己的工作负责，并且尽量减少中层主管。资深领导团队经常开会，检视衡量指标与趋势。
这类数字领导力的关键之一，是要有能力可随着业务的变化而改造企业。我们把这种营运架构称为“团队网络”。该公司不是透过传统的阶层制度来运作，而是把每个地区的事业单位视为小型的“经销商”。公司功能性部门的运作方式就像共享服务，提供规模可扩大的计划，但人们要去做成功所需要做的工作。如果有业务需要协助，以进行人才招募、顾客服务、营销、训练或其他领域事项，该公司会调整当地的组织，来提供支援。
过去几年我们一直在研究数字领导力，发现了另外一个重要事项:文化是关键。成功大部分取决于员工彼此共享资讯、相互合作、不断自我教育。若要做到这些，就必须建立集体、透明、深度共享的文化。具有数字领导力的CEO，会一直强化这样的文化、沟通传达价值观，只要出了差错，就会在这个文化的基础之上，协调员工朝相同的方向努力。
CEO的任务艰巨。你面对许多利害关系人和持续的挑战，还要思考很多不同的事情。把CEO视为“老板”的想法已经落伍。相反的，最有效能的CEO必须开始把自己当成是数字领导人。你的任务是透过标准的平台，推动组织持续聚焦、实验、创新、扩大规模。面对未来的破坏年代，这些是迈向成功的根本原则。