第1个回答 2022-06-07
在中国，能力模型的应用在人力资源管理工作中已经非常普及。我们每年帮助不同的客户构建数十个胜任能力模型，也观察到一种非常明显的趋势：现在的组织越来越愿意构建专业岗位能力模型，而构建全员通用能力模型、领导力模型或者完整的能力模型体系的需求似乎在下降。
为什么专业岗位的能力模型将成为未来能力模型构建的主流哪 ？
我们认为有如下几个关键原因。
很多组织已经有良好的能力模型基础： 能力模型的概念从上个世纪七十年代发源于美国，现在已经历经了半个世纪的全球化的普及。很多大型的组织基本上都有能力模型。我们在2014-2016年展开的两次有200多家企业参与的人才管理调研显示（见图一），有约80%的企业都拥有能力模型。这个数据显示了能力模型已经在很多成功的企业中非常普及。由于早期的能力模型集中在通用能力模型、管理层级和领导力模型的构建上。当很多组织有这些能力模型时，会考虑继续深化能力构建，因此，专业岗位能力模型显然就成为企业现在和未来构建能力模型的主流方向。
（图一：组织拥有能力模型的数量统计）
组织更加关注关键岗位的人才发展： 随着越来越多的企业从人力资源管理向人才管理演变，组织更愿意将主要的资源投入到关键人才和关键岗位上来。 因此，更多的组织关心关键人才发展，包括核心销售管理团队的建设，高潜力人才的发展，核心研发人员的发展等等。当企业考虑发展这些人才时，首要的任务就需要构建关键人才的成功模型（能力模型）。关键岗位的能力模型构建需求也就大大提升了。
构建特定岗位能力模型而不是全覆盖的能力模型体系恰恰是人才管理和人力资源之间做法上的重要区别： 海问联合提出了人才管理的四个标志，那就是a.人才管理是基于组织战略和业务目标的管理 b. 人才管理是整个人才生命周期的完整管理c. 人才管理是因人而异的管理d. 人才管理是基于人才数据的管理。 过去很多公司受传统的人力资源咨询公司影响，往往偏向于构建全覆盖的能力模型体系，希望通过一次性的能力模型构建项目，可以覆盖组织中的每一个岗位和层级。但问题是这样的普惠制能力模型构建，没有任何一个企业有精力和财力真正确保这些能力模型都可以落地到人力资源的各个环节。另外，现在的企业经常面临组织结构经常在调整。体系性得构建能力模型经常是建成了马上就作废了。因此，大家往往会觉得能力模型构建动作大、涉及面广、落地有难度，有时也跟不上组织的变化，从而畏惧能力模型的构建和应用工作。
因此，组织构建能力模型时不应该贪图大而全，而是应该从人才管理的角度，认真得考量如下这些关键问题：
-能力模型能否反映组织的战略要求，以及能否和特定的业务发展目标相结合？
-组织中有没有资源将能力模型应用到人才管理的各个环节？
-组织能否将能力模型和相关的员工个体密切关联，利用能力模型鉴别员工的能力高低？
-组织构建出的能力模型是否可以和恰当的人才评估体系关联，产出有价值的人才数据？
去年我们给一家世界五百强的食品加工企业构建了围绕零售销售团队的专业岗位能力模型。这套能力模型构建的任务是基于这家企业希望从B2B向B2C转型的业务战略要求下开展的。该企业希望通过这样的能力模型构建，有效覆盖未来的相关专业销售人才的招聘、发展、绩效评估和提升等各个环节，同时，这样的能力模型构建是一个完整的纵深项目，涉及到到专业销售岗位能力的定义、能力的测评、能力的发展等一系列未来展开的人才管理活动。整个能力发展项目的最终目标是帮助整个公司实现业务的成功转型。
专业岗位能力模型的范畴界定
有效界定专业岗位能力模型的范畴是任何的人力资源专业人士在开展相关项目前需要清晰解答的问题。
在考虑构建专业岗位能力模型的时候，如何区别专业岗位能力模型和其他的能力模型？如何界定专业岗位能力模型的范畴，比如是否专业的岗位能力模型中是否需要涵盖专业的知识技能哪？
能力模型的概念在上个世纪七十年代由麦克雷兰正式提出并广为人知。 他提出的第一个能力模型实际上就是一个专业岗位能力模型，是帮助美国国务院针对FSIO这个岗位塑造的。 他认为智力并不是决定个人工作绩效好坏的惟一因素，而且还包括了个人所具备的态度、特质、认知等，即胜任能力才是影响工作绩效的关键因素。而在此后数十年，不同的学者纷纷提出自己对胜任能力的理解。
胜任能力是指与工作或工作绩效中的重要成果直接相联系的知识、技能、能力、特质或动机。（McClelland 1973）
胜任能力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。（Spencer , McClelland & Spencer 1994）
胜任能力能为企业增加价值，能聚焦于那些导致企业改变环境的过程，来支持企业的竞争优势。（Ulrich, Brockband & Yeung 1995 ）
胜任能力是指影响个人在工作上表现出更高工作绩效及成果的基本关键特征。（Boyatzis 1996）
胜任能力是指导致高管理绩效的知识、技能、才能以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。（王重鸣 2000）
基于众多学者的研究和我们在国际和国内数十年年的实践，我们认为专业的能力模型应该有四个关键标志：
-能力模型是组织基于环境要求下对相关人才的系统要求；
-能力模型可以区分高绩效和一般绩效员工；
-一个人的能力来源于自我的知识、经验、技能、动机、特质和价值观等；
-能力表现为一系列可以被观察的优秀行为。
鉴别性的能力 Vs. 发展性的能力
能力有难易之分，对于任何一个专业岗位，在构建能力模型过程中，我们都需要清晰鉴别哪些能力是基准性的？哪些是鉴别性的？哪些是发展性的。
（见表一：基准性能力/鉴别性能力/发展性能力）
基准性能力特征-工作中要求具备的最基本的能力特征，但这些能力不能区分绩效一般者和绩效优秀者；
鉴别性能力特征-能够将优秀绩效和一般绩效区分的能力特征；
发展性能力特征-能够使高绩效者发展成为更高绩效者的区分特征。
在能力模型中，专业的岗位能力模型往往更加集中在鉴别性的能力项目，也会包含一些发展性的能力特征。这个概念也能帮助我们区别能力模型和任职资格之间的区别，任职资格实际上涵盖了很多基准性的能力模型特征，涵盖了那些基准性的知识、技能、经验、能力等要求。
（表一：基准性能力/鉴别性能力/发展性能力）
能力的行业具体性、公司具体性和任务具体性
按照任务具体性和行业/公司具体性，我们还可以将能力界定为元能力、行业通用能力、组织能力、标准技术能力、行业技术能力、特殊技术能力六大类别。
-元能力：具有非公司或行业具体性，可用于完成大量的不同任务，如沟通能力，协作能力，学习能力等。
-行业通用能力：属于任务具体性低、公司具体性低和行业具体性高的特点，主要表现在从事高级管理工作的人员上，如竞争分析能力、特定产业的结构知识等。
-组织能力：具有低任务具体性、高公司具体性的能力，如践行组织价值观等。
-标准技术能力：具有高任务具体性，低行业具体性和低公司具体性，是广泛的具有定向操作的能力，如财务管理能力，运用法律知识等。
-行业技术能力：具有任务具体性、行业具体性和非公司具体性特点的能力，如操作航空仪器的能力。
-特殊技术能力：具有高公司性和高任务性，仅仅在一个特定的组织内部用于解决一个特定任务或者非常稀缺的任务的能力。特殊技术能力只能够在一个公司内部产生，如运载火箭技术研发的能力。
在这个概念体系下，我们构建专业岗位的能力模型需要包含的能力范畴往往集中在标准技术能力、行业技术能力和行业通用能力，但能力的底层也需要和元能力和组织能力联系起来。
因此，我们在专业的岗位能力模型构建时，需要用上述两个标准来界定包含的范畴：
--专业的岗位能力模型更多的是鉴别性的能力
--专业的岗位能力模型大多涵盖了标准的技术能力、行业的技术能力和行业的通用能力要求。
现在组织在构建领导力模型和通用能力模型时，一般常常使用能力卡片方法。因为领导力和通用能力具备行业属性低、任务具体性低的特征，比较通用。很多咨询公司通过总结能力，形成了不同的领导力/通用能力库，便于快速在组织内部构建能力模型。但是在构建专业岗位的能力模型时，由于任务具体性和公司/行业具体性都相对较高，市场上通常见到的能力卡片基本上是无法满足专业岗位的能力模型构建任务的。
但能力卡片还是可以作为一个有效的工具（道具）在构建专业岗位能力模型时使用。海问联合的做法是基于我们大量的专业岗位能力构建经验，（除了我们总结的60条通用/领导力能力卡片）我们还汇集了一系列不同专业和行业的专业能力。不过这些专业能力在具体的建模过程中需要经过定制后才可以使用。（见表二：海问联合的专业岗位能力目录）
（表二：海问联合的专业岗位能力目录）
构建专业岗位能力模型的流程和方法
三种主要的专业岗位能力模型构建方法
构建专业的岗位能力模型通常会采用三种构建的方法，他们是战略导向法、行为事件访谈法和标杆研究法。 （见表三：专业岗位能力模型构建方法） 。三种方法都有其优点和潜在的缺点。就局限性（缺点）而言，战略导向法的局限是，该组织的战略目标需要清晰明确。另外战略导向法是由战略推导出能力，在这个过程中可能会有人为的影响。行为事件访谈法的局限在于该岗位上人员可能比较少，或者不具备太多优秀的现有在岗人员，这会造成样本数据不足，并不能有效支撑能力模型的构建。而标杆研究法的问题在于会缺乏来自于本组织的行为数据的支撑。但如果将三种方法有效叠加，会弥补这些方法单一使用带来的不足。
（表三：专业岗位能力模型构建方法）
专业的岗位能力模型构建流程
因此，海问联合的专业岗位能力模型构建涵盖了上述三种能力模型构建的方法。我们在构建专业的岗位能力模型时，一般会走如下几个关键步骤。 （见图二：海问联合的专业岗位能力模型构建步骤） ：
基于战略的能力研讨
1.战略和业务目标的澄清
2.战略目标分解和能力推演
3.基于战略要求的能力研讨（结合定制的专业岗位能力卡片和标杆研究）
行为访谈
1.关键岗位的优秀人才的行为访谈
2. 更大范围的能力调研
成稿和校验
1.能力模型写作
2.能力模型的内部研讨和校验
3.能力模型内部应用的规划和实施
（图二：海问联合的专业岗位能力模型构建步骤）
专业岗位能力模型构建中的几个技术问题
在构建专业能力模型的过程中，我们需要就如下几个关键技术问题建立清晰的认知，才可以规避建模过程中可能出现的陷阱。
a.什么样的建模方法最有效： 没有任何一种单一的方法可以完美得帮助我们构建专业能力模型。因此，我们建议用几种不同方法的有效叠加，才能够帮助我们克服建模中的局限，产出更加有效的能力模型。
b.能不能做到行业对标 ：通过行业专家访谈、专业文献研究、专业能力构建过程中的积累，专业岗位（特别是一些通用型的行业和专业，如IT、制药，市场、销售等）是可以逐渐建立标杆数据的，也可以形成一定可以参考的标杆能力资料。但对标研究往往需要巨大的投入，也限制了这样做法的广泛应用。
c. 如何科学验证模型的效度 ：专业岗位能力模型由于具备企业/行业特定性，往往需要一定层面上的校验。 通常的校验方法涉及校验内容效度、表面效度和预测效度。
专家研讨（内容效度 ）-通过邀请专家研讨确认模型的内容有效度。 这种模式的优点是可以收集专家的观点，对于内容有效性进行深入的校验。缺点是收集的数据为定性数据，无法量化，参与者的投入程度和专业度也有波动。
问卷调查法（表面效度） —通过问卷调研调查能力模型和现实的关联性。这种做法的优势是简单、有效、易于开展、可以定量分析数据。缺点是缺少灵活作答的空间，无法追问额外的信息。
预测效度法/评价中心法（预测效度） -通过使用构建完成的能力模型，跟踪员工实际的绩效，或者通过评价中心评估员工的能力表现，通过相关性研究考察能力模型的预测效度。该方法的优点是较为科学，缺点则是成本高，耗时费力。
d. 请外部顾问公司做还是由内部来完成 ：构建专业岗位的能力模型应该考量组织内部的能力和外部资源的可利用性来综合决定到底是由外部顾问公司还是由内部专家来构建。如果邀请顾问公司来构建，需要细节考量顾问公司的专业经验、构建方法和过往专业能力的积累状态。而内部构建时，也需要有专业的内部人员带领，组织内部保持一定的投入度才可能有比较有效的产出。
如何让能力模型在组织内部成功？
如何保证专业的岗位能力模型在组织内部成功构建并可以成功的使用起来哪？这显然需要组织具备较高的人才管理成熟度。从麦肯锡的7S模型来看，这样的组织应该在多个维度上具备成熟状态。
1.共同的价值观：我们发现广泛使用能力模型的企业一定是追求卓越的组织，这样的企业愿意不断挑战自己的局限，敢于发展有价值的员工，并不断追求更加卓越的绩效。
2. 战略：构建专业岗位能力模型的组织一定有清晰的战略，并在尝试如何将战略转化为对员工的能力要求和切实行动。
3. 机构： 崇尚能力的组织一定具备很多现代组织的特性，如组织扁平化、组织职能清晰，崇尚授权和赋能，尊重个体的才能。
4. 制度：围绕能力，专注于能力的组织会通过制度，将能力有效落地到人才管理的每个环节，这些制度包括人才选拔的制度，人才发展和提升的制度、人才继任的制度、薪酬的制度、辅导的制度等。
5. 技能：关注能力的组织非常注意大家应用能力的技能培养，这些措施包括内部的讲师机制、内部的能力评价机制、内部的教练等。
6. 人员：关注能力的组织内部的人员会配合和支持能力的推广和落地，理解能力管理的意义，并愿意持续在组织的不同层面展开能力的落地工作
7. 风格：关注能力的组织一定是学习型的组织。他们将能力发展作为构建学习型组织的关键基石。并围绕能力展开学习活动。
如果你的组织期待构建专业的岗位能力模型，就需要从这些维度考察自己的组织是否具备一定的能力模型构建成熟度。
总结起来，未来的专业岗位能力模型构建和应用将越来越成为主流，相关的人才管理专业人士需要了解能力模型构建的原因、流程和方法以及成功因素，确保组织在构建相关专业岗位能力模型时，充分启动，科学构建，专业落地。真正让组织的人才管理落到实处。
（本文作者系海问联合董事总经理和SIAC领导力发展模拟舱首席讲师）