如何提升企业战略执行力包含试题答案

Question

如题所述

Answer 1

如何有效提升战略执行力呢？关键因素有三：一是要将战略说清楚，二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，三是对战略进行检验与纠偏。这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。为什么会这么难？实际上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。而平衡计分卡（BSC.Balanced Scorecard）体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。
平衡计分卡能帮我们做些什么
近些年来，尽管在实践中还存在着种种问题，但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑，并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗·鲁特能源服务集团石油分公司等企业，成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。目前，全球500强企业中80%应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。战略理解与认同度平均提高了3倍。应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业，战略成功的几率是没有战略执行体系的2～3倍。
那么，平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢？下文主要介绍比较关键的几点。战略地图：将战略说清楚
战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言，同时清晰、简明地阐述战略思想。对于企业的战略，作为员工来说，必须能够理解并牢牢记住。否则就无法有效执行。然而企业的战略规划报告内容丰富，往往是厚厚的一本书，怎样才能让人清晰理解并记住呢？其实用一张战略地图，就可以将企业的战略说清楚，而且能让每个人都看得懂。这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。
战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美，但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时，却总会存在战略目标缺失的问题。所以，用战略地图澄清企业战略。实际上也是在帮助企业重新梳理战略。战略地图之所以有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路，系统而均衡地展现企业管理的方方面面，其中融会了众多管理理论。
通过战略地图讨论，达成高层共识。同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识，这又是战略执行的重要环节。战略目标达成共识是战略执行的前提，而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。高层关注战略方向并以此制定目标，中层关注可实施性与自身利益，二者需要平衡。比如。高层希望通过新的运营模式来提升市场占有率，中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等，如果这些条件受限，中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待，这时双方就需要充分沟通，否则战略只是一句空话。所以，战略共识不是简单的战略宣讲，而是战略目标的沟通与解决策略的达成。只有理解、认同、找到有效解决策略时，人心才会齐，目标才有实现的可能。
从上到下，化战略为行动
·目标只有落实为行动，才可能被执行
公司的战略往往就是一句话，这看似不复杂，但实际操作过程中的障碍却很多，公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动，才会得以落地，才会得以执行。具体需要通过三个方面来实现：一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置；二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案，将战略与行动落实到组织末梢和每个员工；三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案。
遗憾的是，对于战略，国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆，最后不了了之。开会不是目的，宣讲不是目的，目的是为了指明方向并需要贯彻执行。执行就要行动，行动要指向目标。实际情况呢？执行的人还是做着以前的事，并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。更有甚者，所作所为与高层期望的目标背道而驰。
要改变，首先要从高层做起，要从高层的执行做起，然后层层分解目标与行动。在中国，战略传递的衰减是惊人的。战略目标从一把手到领导班子，就会衰减10%～20%，到中层又会衰减20%～30%，到了基层员工，能够准确理解企业战略目标的就不超过30%了。这样的状况，如何能行动一致？正所谓上行下效。要从高层班子开始，将目标落实为自己的行动，然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联，如此层层往下推进，战略执行力就会有明显提升。
目标只有层层分解并落实为每个人的行动。才能落地。当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动，并且上级的目标与行动都有人来支撑时，这个企业一定是高效的、有执行力的。
·行动只有与资源绑定，才能出效益
资源体现的是实际权力，没有资源的权力是空头支票。所以，责任明确了，就要责权对等，要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。
任何目标最后都要落到利益层面，通常有两方面，一是费用，二是激励。在实践中。企业的预算管理与战略往往是“两张皮”；在进行考核与激励时，也只是针对具体的职责与工作，往往与战略相脱节。这两方面均使战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。将战略落地生根，除了化战略为行动，还要通过行动方案来配置资源，清晰呈现战略资源的配置；并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。
国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显，员工反响不热烈。经过调研分析，发现是导向不明确、不具体，激励措施也没跟上。后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准与激励方式，并树立典型，逐渐地形成了创新的氛围。
从左到右，达成横向协同
·平级之间的指标有关联，才有协同
企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗。那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。上面提到的电信运营商在应用平衡计分卡的过程中，在公司级平衡计分卡中除了标明目标、指标与行动方案的下级承接单位外，更是将相关联的承接单位放在一起呈现。
下属各单位制定平衡计分卡时，首先，对共同承接的公司级目标进行分解。比如，面对“加强创新产品开发”的公司级目标，研发部门的目标就是“加强平台应用类产品开发”，市场部门的目标则为“加强客户分析与研究”，客服部门的目标就是“为客户分析与产品开发提供数据与信息”。其次，规定承接公司级的指标需要用红色标识，并耍细化行动方案。公司领导亲自参与并审核各下属单位的平衡计分卡制作，明确公司级战略目标、指标与行动方案的协同分解。在工作开展中，关联部门需要及时通报关联工作的各自进程，定期沟通整体工作进展并进行问题分析。针对问题提出解决措施并落实到后续行动方案中，以保证整体工作的有序推进。
·与价值链合作伙伴形成协同，将拥有更多的资源
充分认识自己拥有的资源并能充分利用的人，才算得上优秀人才。这一点对于企业来说也是如此。遗憾是，很多企业在实际工作中往往存在这样一个认识误区：与价值链上的其他企业之间的关系不是“合作”而是“算计”。其实这样认识的结果就相当于减少了朋友却增加了对手。
国际外交中有一个经典案例：某国建国初期，国家的外交政策是，赞同其政策的人才是朋友，不赞同的就是敌人。于是树敌甚多。后来该国改变了外交政策，把不反对其政策的人都当作朋友。如此朋友大增，国际环境有效改善。并提升了国家整体影响力。
目前国内的电信行业面临这样一个现实，电信运营商纷纷由传统电信运营商向信息运营商转变。以前的电信运营商无疑是价值链的主导者，要通话必须有通路，掌握了线路就掌握了一切。现在形势变了，信息运营强调的是内容，因为消费者的需求已经升级为内容广阔的信息服务。显然，信息服务并不是传统电信运营商的强项，如果要通吃整个价值链的信息服务又不现实，于是电信运营商们徘徊在十字路口，虽然嘴上说要与价值链众多的合作伙伴共赢。但行动并没有跟上，最终仍然错失了不少良机。
战略回顾会：定期检验战略得失，执行战略管理的PDCA
战略监控与战略回顾的步骤包括：过程指标与数据的日常动态汇聚与分析；指标预警、问题分析、策略制定；定期回顾，调整目标、指标或行动方案，并据此优化资源配置。
在进行战略回顾时，企业往往容易将其与经营分析混为一谈。遇到业绩压力或市场问题时，企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本，甚至裁员。经营分析是指向当期业绩的，相关话题关系企业当前的生存，所以更容易为企业所关注。而战略关注中长期的目标，关系企业长期可持续发展。这两方面均很重要，又相辅相成，在短期业绩中出现的很多问题，其根源往往在于企业长期发展的能力与目标出现了问题。
国内某领先的家电企业销售收入与销售量逐月增长，但利润增长却比较缓慢。一般企业的习惯做法是降低生产成本与经营费用，或提高某些产品的价格并靠促销手段来提升利润。但该企业分析后发现，在自己的产品列表中，高档次高竞争力的产品不多，原因是研发部门急功近利主推短线产品，对高端产品的研发一直处于自发状态。于是公司调整战略目标。加强高端产品研发，并配置相应资源。几年来，该公司收入与利润均呈现较为理想的增长态势。
规避BSC应用中的误区
在战略执行的实践中，企业往往存在诸多认识和应用误区，这也是Bsc在一些企业中遭致失败的主要原因。
误区一：下级将上级的战略目标不做分解，直接拷贝
仍以上文所述的电信运营商为例，其公司级目标为“转型服务能力达标”，与战略转型相关的所有下级单位均完全拷贝此战略目标。作为上级，知道下级重视此目标了，但落实的具体目标是什么并不知道，因为在战略地图中并没有清晰地呈现出来。
正确的做法是分解而非拷贝。作为下级，有力支撑上级目标的做法是，聚焦于自己的关键能力。提出明确而具体的目标。比如，市场部门承接公司总目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”，产品部门的分解目标则可为“转型研发能力达标”。各级单位的战略目标。一是为了明确支撑上级的目标，二是作为指引下属的行动方向，一旦目标过于笼统，易导致下属的工作方向感不足。
有时下级单位的目标不明确，也可能是为了模糊行动方向。比如市场部门为完成当期业绩，关注重点在渠道建设，而支撑公司转型战略目标则需要加强自身原本不足的营销能力建设，分解目标笼统是为了不提出营销能力建设的具体目标。所以，从下级单位的战略地图可以看出其对上级公司战略理解、目标分解，可看出是否有自己的独立思考、方向是否对路，有问题从一开始就可以纠偏。
误区二：只关注考核指标而忽视非考核指标
在实践中还存在这样的现象。那就是根据战略目标制定衡量指标时，指标设定得比较多。其实用于绩效考核的指标不宜多，如果指标权重低于5%，则效用会明显降低。所以，衡量指标中一般会区分出考核指标和非考核指标。例如，企业在考核客户满意度时，为突出重点，可能会考核“中高端客户满意度”，企业在过程管理中，如果发现这一考核指标虽然完成得很好，但“大众客户满意度”指标却完成得不太好，那就说明公司在服务体系等方面仍存在问题。所以，绩效考核不是万能的，工作仅仅看重考核指标，则会导致“一叶障目，不见泰山”。如果企业各级单位和员工只是围绕考核指标做事，则组织的发展必然会存在隐患。
正确的做法是，在过程管控时，考核指标和非考核指标均要关注。要达成目标，需要每个环节做得好。实际工作中的关键点即过程性指标是较多的，这些指标的动态变化预示了业绩结果的可能性，所以要动态监测，根据预计与宴际的差额，及时优化或调整目标、指标或行动方案，以达成最终的组织目标。
误区三：“行动方案是手下的事，我只关注指标”
企业在应用平衡计分卡时，虽然在认识上也知道战略目标不落实为具体行动则难以落地，但往往还是比较看重考核指标，而对行动方案的质量比较宽容，这也是化战略为行动的一个难点。当然，实际操作中也有现实困难，下级在承接上级目标时，一股能够分解出目标与指标，但往往是具体的行动策略并没有事先考虑好。其实，这正是战略落地的关键，战略要能够有效执行，必须在执行前有相对明确的策略，策略有问题可在执行中根据情况作调整，但如果没有具体的策略与行动方案，则容易导致指标的完成具有很大的不确定性。
实际上，行动方案是指标能否完成的一个前期策略选择与计划布置，所谓“谋而后动”，若等结果不好时再去后悔，则为时晚矣。而对下级行动方案的参与也是上级领导的重要工作，领导应深入参与事前行动方案的讨论，做好把关，明白自己分解给下级的目标与指标，是否有相应的策略与方法宴现，而非空喊口号。
绩效管理运用较为成功的企业会有这样的感受，绩效管理的一个关键点在于。绩效计划制定时的沟通与其识的达成，其中就包含了行动措施的沟通。领导虽然不需亲自制定行动方案，但一定耍发挥自己的指导作用，因为计划之前的策略沟通、过程中发现问题的纠偏与策略辅导，是保证目标实现与业达成的驱动性手段。
Bsc理论提出来的时间已经不短了，但其在中国企业中的应用其实才刚开始，并且中国应用的大环境还不充分。一个重要的原因是中国企业轻战略管理而重绩效考核。Bsc关注企业中长期健康发展，而非仅是短期经营业绩。均衡地关注企业各方面工作并着眼于未来，对大多数中国企业及企业家来说，是一个发展的过程，应用Bsc需要我们改变急功近利的管理习惯。

Answer 2

1. 在美孚平衡计分卡（集团层面）中，内部流程的战略主题不包括： √ A 建立专营权 B 让客户满意 C 增加客户价值 D 优异运营
正确答案： B

2. 应用平衡计分卡的要求不包括： × A 希望做平衡计分卡即可进行操作 B 不一定在短时间内做到很好 C 相关数据的采集需要一定的周期 D 一定要具备基础很好的管理基础
正确答案： D

3. 战略是变革的直接起因之一，可能的表现不包括： √ A 新的首席执行官 B 全球性扩张 C 新的高层主管 D 新的战略方案
正确答案： B

4. 成功的战略变革不应该： √ A 领导团队带动变革 B 将战略转变为可操作的层面 C 将战略作为阶段性的任务 D 将战略变成每个人的任务
正确答案： C

5. 有关战略图的作用，错误的表述是： √ A 战略图描述组织如何创造价值
B 用不同的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 C 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 D 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环
正确答案： B

6. 指标分解的流程是： √ A 上面告诉下面怎么做 B 双方互动的过程 C 与执行的流程一样 D 不需要协商的过程
正确答案： B
7. 管理者使用平衡计分卡明晰战略不需要： √ A 建立领导力团队 B 组织解冻 C 打破职能部门偏见 D 培养“拥护者”
正确答案： B
8. 从指标形式的角度来看，“人均利润”属于： √ A 指数 B 评分等级 C 绝对值 D 名次排序

正确答案： C
9. 将战略嵌入持续的管理流程中要做到： √ A 把战略整合到计划和预算中 B 引入新的报告系统 C 以新的方式召开管理会议 D 以上都是
正确答案： D

10. 有关平衡计分卡的评述错误的是： √ A 非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的 B 并未将所有的利益相关者考虑进来
C 对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述
D 其因果关系的建立解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题
正确答案： B

11. 业务增长是变革的直接起因之一，可能的表现不包括： √ A 业务但愿的整合 B 兼收并购之后 C 全球性扩张 D 地区性扩张
正确答案： A

12. 以下有关KPI和绩效考核中指标设定的SMART原则正确的是： √ A S代表“结果导向的” B M代表“可衡量的” C A代表“时间限制的” D R代表“明确可行的”
正确答案： B

13. 为了解决指标的量化问题，软性的考核内容应该转化为以下哪种形式： √ A 百分比 B 指数 C 绝对值 D 比率
正确答案： B

14. 有关战略指标分解正确的是： √ A 从集团公司到业务单位或者共享的服务单位，这样一层一层地分解下去的 B 不仅有纵向的分解，还要考虑到部门之间横向的分解 C 在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通过设置一个类型的目标来予以处理
D 以上都是
正确答案： D

15. 除了目标和指标的设计之外，在平衡计分卡设计中还包括什么内容： √ A 目标描述，目标单位、频率、计算方式以及前提条件 B 数据来源/出处 C 指标责任人以及指标跟踪方式 D 以上都是
正确答案： D本回答被提问者和网友采纳