记得大学教我们供应链管理的老师，是这么定义供应链以及供应链管理。所谓的供应链就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。其最简单的供应链管理就是由制造商、运输商、需求者这三个简单构成一条链条。而供应链管理，其实就是协调这条链条上各节点企业的内外部资源，以更好质量、更低成本、更快速度满足消费者的需求。或者，我们是可以把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一企业看作这个虚拟企业同盟的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
当然，我今天所分享的东西，不是阐述什么是供应链管理。而是想跟大家分享一下，我印象最深刻的一节内容，那就是牛鞭效应。接下来，我将从什么是牛鞭效应、牛鞭效应产生的原因、牛鞭效应带来的影响、如何解决牛鞭效应这四方面来阐述一下，自己学习牛鞭效应的心得。
在讲什么是牛鞭效应的时候，我想讲一件我工作上的事。上周，我们科室的SQE工程师童攀让我通知20来家供方检验员在周五早上8点半的时候，来公司参与质量管理的培训。因为我担心有些供方会迟到培训，所以我在通知供方的负责人时候，说是8点20分来学习，然后供方的负责人怕自己公司的检验员迟到，于是通知他们的检验员是8点10分来学习，而检验员又害怕自己学习会迟到，于是在8点的时候就已经来我们公司。上周五，8点的时候，我来公司上班，看到前台休息处坐着几位供方，我就在想，因为信息沟通的失误，白白让别人多等待了半个小时。
我想通过这么一个故事的分享，大家应该对牛鞭效应有所了解吧。为了加深对牛鞭效应的理解，我想再分享一个我工作上所碰到的事情。今年6月的时候，我们部门完成了数据插芯降本的招标项目。当我们想推出新产品结构的数据插芯时候，却发现供方的库存里却还有很多老产品结构的数据插芯。一直到上个月15号的时候，老产品的数据插芯结构却仍然未过渡完。为什么会出现这种现象呢？其实追溯原因，不难发现，“牛鞭效应”可以将其概括。因为我是7月开始接触这块工作的，所以在下面我分析这原因的时候，讲的有所失误话，请各位领导和同事多多包含。以“意华”供方为例，按照从采购订单管理科的同事那里了解到，当时将意华引进的时候，是想作为战略供方进行培养的。再加上去年，公司在产品上做了大量的促销活动，因此在订单的需求预测就难免会偏高。而生产采购部根据历史的采购数据以及公司现有的销售预测，担心供方会交货不及时，于是就会让供方多准备库存。供方又因为担心自己的产品供货不及时，于是又多准备了半成品库存。所以自然在数据插芯降本项目招标之后，供方的库存在短时间内不能被消耗完。试想一下，等我们将这些库存消耗完，再推新产品结构的数据插芯，其当中的时间成本、价格成本、人力成本是要有多少被浪费呢？
分享完这个案例，我想大家应该对牛鞭效应都有所了解。那么牛鞭效应产生的原因有哪些呢？其实从刚刚讲的数据插芯降本项目案例当中，我们不难知道牛鞭效应的产生原因主要有需求预测修正、应付环境变异、库存责任失衡、价格波动、短缺博弈、订货批量决策。例如上述所讲案例当中我们可以知道，在需求预测修正当中，我们生产采购部在2014年让供方备库存的时候，并不知道在2015年的时候，数据插芯要进行产品升级并进行降本，自然库存也就增加。而应付环境变异，是因为公司采购战略变化，供方未能及时获取信息，其自身也未能很好将库存进行控制。至于其他几项，我在这不一一细讲。由此可见，供应链前段需求稍微一点变化，却导致供应链末端企业积压大量库存。
那么牛鞭效应，又将会给我们带来什么影响呢？在数据插芯降本项目当中，我们可以知道，就是过度老结构产品的数据插芯时间要紧。这还算好。试想一下，我们公司作为开关快速消耗品公司，每年都会依据市场的预测推出很多新产品。当我们对市场未能够进行一个很好把握的时候，在推新品的时候，总跟供方说这个产品采购量很大，而供方又自我放大这个采购量，而一旦这个新品在市场推广不成功或者销量并不是很好的时候，其新品这条链的各节点供方库存自然也就难以消耗完。对于企业而言，库存一旦多，其现金流自然小，企业也将为此而破产。尤其是对于供应链末端企业而言，是最倒霉的！
记得大学教我们供应链管理的老师，是这么定义供应链以及供应链管理。所谓的供应链就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。其最简单的供应链管理就是由制造商、运输商、需求者这三个简单构成一条链条。而供应链管理，其实就是协调这条链条上各节点企业的内外部资源，以更好质量、更低成本、更快速度满足消费者的需求。或者，我们是可以把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一企业看作这个虚拟企业同盟的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
当然，我今天所分享的东西，不是阐述什么是供应链管理。而是想跟大家分享一下，我印象最深刻的一节内容，那就是牛鞭效应。接下来，我将从什么是牛鞭效应、牛鞭效应产生的原因、牛鞭效应带来的影响、如何解决牛鞭效应这四方面来阐述一下，自己学习牛鞭效应的心得。
在讲什么是牛鞭效应的时候，我想讲一件我工作上的事。上周，我们科室的SQE工程师童攀让我通知20来家供方检验员在周五早上8点半的时候，来公司参与质量管理的培训。因为我担心有些供方会迟到培训，所以我在通知供方的负责人时候，说是8点20分来学习，然后供方的负责人怕自己公司的检验员迟到，于是通知他们的检验员是8点10分来学习，而检验员又害怕自己学习会迟到，于是在8点的时候就已经来我们公司。上周五，8点的时候，我来公司上班，看到前台休息处坐着几位供方，我就在想，因为信息沟通的失误，白白让别人多等待了半个小时。
我想通过这么一个故事的分享，大家应该对牛鞭效应有所了解吧。为了加深对牛鞭效应的理解，我想再分享一个我工作上所碰到的事情。今年6月的时候，我们部门完成了数据插芯降本的招标项目。当我们想推出新产品结构的数据插芯时候，却发现供方的库存里却还有很多老产品结构的数据插芯。一直到上个月15号的时候，老产品的数据插芯结构却仍然未过渡完。为什么会出现这种现象呢？其实追溯原因，不难发现，“牛鞭效应”可以将其概括。因为我是7月开始接触这块工作的，所以在下面我分析这原因的时候，讲的有所失误话，请各位领导和同事多多包含。以“意华”供方为例，按照从采购订单管理科的同事那里了解到，当时将意华引进的时候，是想作为战略供方进行培养的。再加上去年，公司在产品上做了大量的促销活动，因此在订单的需求预测就难免会偏高。而生产采购部根据历史的采购数据以及公司现有的销售预测，担心供方会交货不及时，于是就会让供方多准备库存。供方又因为担心自己的产品供货不及时，于是又多准备了半成品库存。所以自然在数据插芯降本项目招标之后，供方的库存在短时间内不能被消耗完。试想一下，等我们将这些库存消耗完，再推新产品结构的数据插芯，其当中的时间成本、价格成本、人力成本是要有多少被浪费呢？
分享完这个案例，我想大家应该对牛鞭效应都有所了解。那么牛鞭效应产生的原因有哪些呢？其实从刚刚讲的数据插芯降本项目案例当中，我们不难知道牛鞭效应的产生原因主要有需求预测修正、应付环境变异、库存责任失衡、价格波动、短缺博弈、订货批量决策。例如上述所讲案例当中我们可以知道，在需求预测修正当中，我们生产采购部在2014年让供方备库存的时候，并不知道在2015年的时候，数据插芯要进行产品升级并进行降本，自然库存也就增加。而应付环境变异，是因为公司采购战略变化，供方未能及时获取信息，其自身也未能很好将库存进行控制。至于其他几项，我在这不一一细讲。由此可见，供应链前段需求稍微一点变化，却导致供应链末端企业积压大量库存。
那么牛鞭效应，又将会给我们带来什么影响呢？在数据插芯降本项目当中，我们可以知道，就是过度老结构产品的数据插芯时间要紧。这还算好。试想一下，我们公司作为开关快速消耗品公司，每年都会依据市场的预测推出很多新产品。当我们对市场未能够进行一个很好把握的时候，在推新品的时候，总跟供方说这个产品采购量很大，而供方又自我放大这个采购量，而一旦这个新品在市场推广不成功或者销量并不是很好的时候，其新品这条链的各节点供方库存自然也就难以消耗完。对于企业而言，库存一旦多，其现金流自然小，企业也将为此而破产。尤其是对于供应链末端企业而言，是最倒霉的！